슈퍼셀은 2025년 실적, 클래시 로얄의 역사적인 반등, 스쿼드 버스터즈 종료에서 얻은 교훈, 그리고 모바일 게임 산업에 필요한 혁신과 이를 위한 슈퍼셀의 변화와 투자에 대해 공유한다.
URL: https://supercell.com/en/news/the-best-games-havent-been-made-yet/
2024년 실적과 거의 맞먹는, 기록에 근접한 한 해였습니다. 올해 성과는 대부분 클래시 로얄의 놀랍고 역사적인 한 해가 이끌었습니다. 반면, 새로운 히트 게임을 출시하는 일은 여전히 그 어느 때보다 어렵습니다. 우리만의 문제가 아니라 업계 전반, 특히 서구권에서 더 그렇습니다. 스쿼드 버스터즈는 글로벌 출시 이후 슈퍼셀 역사상 처음으로 ‘종료(killed)’된 게임이 되었습니다. 우리 모두는 여기서 최대한 많은 것을 배워야 합니다. 그래서 이 글에서 중요한 배움을 공유하려고 합니다(돌이켜보면 고개가 끄덕여질 만큼 뻔한 것들도 많습니다!).
모바일 게임 시장에 몸담고 있기 흥미로운 시기입니다. 시장은 대체로 정체되어 있고, 있어도 완만한 성장 정도입니다. 예를 들어 Newzoo에 따르면 지난 5년간 시장은 연평균 3% 성장에 그쳤습니다. 여러 면에서 우리 산업이 갈림길에 서 있는 듯합니다. 이미 만들어낸 훌륭한 게임을 최적화하고 소폭 개선하는 데 의존하며 현상 유지에 만족할까요? 아니면 이 산업이 어디까지 될 수 있는지 더 크게 꿈꾸고, 더 야심 차게 도전할 용기가 있을까요? 그리고 더 야심 차게 나아가려면, 업계를 새로운 성장으로 밀어 올리기 위해 무엇을 해야 할까요?
저는 답이 ‘혁신’이라고 믿습니다. 거의 16년 된, 900명 규모의 회사인 슈퍼셀에게 혁신은 쉽지 않습니다. 하지만 그렇다고 시도를 멈추진 않습니다! 어쩌면 제가 올해 이 글을 쓰는 가장 중요한 이유가 바로 이것일지도 모릅니다. 가능한 가장 넓은 플레이어층을 대상으로, 가장 혁신적인 게임을 만들고 출시하려는 야심 찬 게임 크리에이터들에게 손을 내밀기 위해서요. 우리는 필요한 혁신을 할 수 있는 모든 방식으로 추구할 것을 약속합니다. 그리고 슈퍼셀에서 함께 플레이어를 위한 새로운 경험을 만들어갈 여러분을 원합니다.
하지만 그 전에, 잘된 일부터 이야기해볼게요. 축하할 일이 정말 많습니다!
작년에 저는 브롤스타즈의 성장을 ‘역사적’이라고 불렀습니다. 이제 클래시 로얄을 두고 다시 그 단어를 쓰려 합니다.
–––[2026년 2월 12일 블로그에 추가된 내용 — 헬싱키 시간 18:00]
_이 블로그가 2월 10일에 게시된 이후, 클래시 로얄 섹션에 대한 반응을 보았고 이를 직접 다루고 싶습니다. 요약하자면, 저는 클래시 로얄의 부활에서 크리에이터, 프로 선수, 그리고 더 넓은 커뮤니티가 수행한 역할을 인정하지 못했습니다. 그것은 제 실수였습니다—다른 누구의 실수도 아니었습니다—그리고 크리에이터가 우리 게임과 비즈니스에 미치는 영향에 대해 제가 믿는 모든 것과도 어긋납니다. 죄송합니다. 의도는 누구의 기여를 깎아내리려는 것이 아니었지만, 영향이 실제로 존재할 때 의도는 중요하지 않습니다. 왜 상처가 되는지 이해하며, 그 책임은 제게 있습니다.
2025년 내내 우리는 크리에이터들이 자발적으로 토너먼트를 조직하고, 아트와 밈으로 로얄을 기념하며, 전 세계 수백만 명에게 왜 클래시 로얄이 특별한지 다시 상기시키는 모습을 보았습니다. Jynxzi 같은 크리에이터는 놀라운 열정으로 게임에 복귀해 자신의 시간과 돈, 에너지를 투자하며 클래시 로얄을 다시 문화적으로 의미 있는 자리로 끌어올렸고—스트리밍 업계의 가장 큰 이름들 중 일부를 포함해—많은 신규 플레이어를 게임으로 이끌었습니다. 로얄에 대한 그런 사랑은 당연하게 여길 수 없으며, 크고 분명하게 인정받아 마땅합니다.
이제 원래 글로 돌아가겠습니다만, 이 부분은 정면으로 다루고 싶었습니다. 여러분 모두에게 감사드립니다._
–––
로얄의 재참여(리인게이지) 플레이어는 두 배가 되었고, 신규 플레이어는 거의 500% 성장했습니다. 플레이타임과 참여도에 관한 모든 주요 지표가 크게 증가했습니다. 그리고 어쩌면 가장 중요한 점은, 클래시 로얄이 다시 한번 전 세계에서 친구들과 함께 플레이하기 ‘바로 그’ 게임이 되었다는 것입니다. 2016년으로 돌아간 느낌이었어요. (정말 거의 10년이 지난 건가요?)
이 성과는 반드시 축하받아야 한다고 생각합니다. 10년을 바라보는 게임이 그저 버틴 게 아니라 폭발적으로 성장했습니다. 우리 업계에서 이는 극히 드문 일입니다. 뛰어난 팀이 플레이어를 위해 끊임없이 더 나아지도록 집중할 때 무엇이 가능한지 보여주는 증거입니다.
당연한 질문이 생깁니다. 팀은 무엇을 했을까요? 그래서 저는 클래시 로얄의 GM인 알렉산다르(사샤) 마르코비치와 이야기를 나눴고, 그가 공유한 내용에 큰 에너지를 얻었습니다.
우선 사샤와 팀은 자신들이 이룬 성과에 비해 놀라울 만큼 현실적입니다. 클래시 로얄은 최근 정점에서 내려오는 중이기 때문에, 그들이 배운 것은 여전히 남아 있는 과제에 대한 인식과 함께합니다. 사샤의 말로는 이렇습니다. “대부분의 게임에서는 일어나지 않는 이 드문 ‘폭발적 성장’이 지난 2년 동안 우리에게 두 번 일어났지만, 여기에 확실한 건 없습니다. 그리고 이런 종류의 성장에 대해 조금은 배웠을지 모르지만, 아직 그걸 지속하는 법은 배우지 못했습니다.”
로얄의 최근 성장과 2024년 브롤스타즈의 성장에 대한 하나의 전제 조건은, 플레이어 그 자체입니다. 대규모의 빠른 성장이 일어나려면 입소문 기반의 발견이 반드시 일어나야 합니다. “당신과 친구들이 자신들이 하는 게임에 대해 이야기해야 해요. 모든 오디언스나 인구집단에서 항상 성립하는 건 아니죠.” 이 점은 클래시 오브 클랜, 헤이 데이, 붐 비치가 더 완만한 성장과 하락을 보인 반면, 브롤과 로얄의 오르내림이 더… 어지럽게 느껴지는 이유를 설명해줄지도 모릅니다.
그렇다면 2025년 로얄의 폭발을 이끈 건 무엇이었을까요? 사실 시작은 작년보다 더 이전입니다. 팀은 성장(Progression)을 바꾸고, 불필요한 시스템을 제거해 게임을 단순화했으며, 게임 안팎으로 매력적인 신규 콘텐츠를 추가했습니다. “이 모든 것은 게임을 더 쉽게 접근할 수 있게 만들고, 플레이어에게 성장을 더 가능하게 만듭니다. 이것만으로 즉각적인 무언가가 생기진 않지만, 복귀한 플레이어가 ‘만약’ 돌아오기만 한다면 훨씬 더 즐겁게 플레이할 수 있는 가능성을 만들어줘요.”라고 사샤는 말했습니다.
플레이어가 실제로 돌아오느냐는, 사샤의 표현에 따르면 불꽃놀이 같은 요소가 조금 필요하다고 합니다. 그는 불씨가 붙어 불이 번지는 예측불가성에 대해 이야기하기 시작했습니다. 영원히 이어지는 게임(포에버 게임)에는 신규 콘텐츠와 기능이라는 형태의 많은 ‘불씨’가 있습니다. 커뮤니티의 분위기가 전반적으로 긍정적이라면, 그 불씨 중 어떤 것이든 불이 붙어 확 번질 수 있습니다. 분위기가 부정적이라면, 거의 확실히 불이 붙지 못합니다.
“2024년에 우리는 에보(Evo)를 나눠주기 시작했고 불씨의 첫 징후가 보였지만, 동시에 고블린 여정 업데이트가 기대만큼 작동하지 않았죠. 실망감이 부정적으로 작용하면서 한동안 분위기가 가라앉았습니다.” 하지만 2025년 초, 분위기가 다시 좋아졌을 때 꽤 예상 밖의 불씨가 (마이클 볼튼의 도움까지 받아) 큰 불길을 만들었습니다! 밸런타인데이 즈음의 ‘바볼티안(Barboltian)’ 캠페인과 무료 바바리안 에보 선물이 클래시 로얄 폭발 성장의 시작이었습니다. 에보는 2023년 6월부터 존재했으니, 사샤의 말처럼 “플레이어는 결국 새로운 콘텐츠를 좋아한다고 생각하지만, 그 순간에는 꼭 그렇지만은 않을 수도 있어요.”
혁신과 리스크 감수도 필요합니다. 팀은 슈퍼셀에서 취소된 클래시 미니 프로젝트에서 탄생한 새로운 게임플레이 모드 ‘머지 택틱스(Merge Tactics)’를 출시했습니다. 실패를 새로운 연료로 바꾼 셈이죠.
그렇다면 ‘불이 붙는다’는 건 어떤 모습일까요? “먼저 활성 플레이어가 더 많이 참여하는 게 보입니다. 그러고 나면 최근 이탈한 플레이어가 돌아오고, 그 다음엔 더 긴 꼬리 형태의 재참여가 이어지죠. 마지막으로 완전히 새로운 플레이어가 나타납니다. 처음엔 매우 천천히 일어나지만, 입소문의 선순환이 눈덩이처럼 커집니다.” 브롤스타즈나 로얄 모두 실제로 지표가 오르기 전까지는, 우리의 내부 예측이 그 상승을 맞히지 못했습니다. 게임에서 예측은 어렵습니다.
하지만 이야기는 거기서 끝나지 않습니다. 로얄 커뮤니티는 최근 일부 변화에 불만이 있고, 팀은 이를 경청하며 해결하기 위해 노력하고 있습니다. 선순환 성장을 가능하게 하는 같은 역학이, 악순환도 가능하게 합니다. 사샤는 이렇게 말했습니다. “어느 시점에는, 한번 미끄러지기 시작하면 입소문이 부정적으로 바뀌는 게 당연해집니다.”
다만 대화를 마무리하며, 사샤는 모두가 알아주길 원했습니다. “팀은 다양한 유형의 플레이어에게 가치를 전달하려는 노력을 절대 타협하지 않을 겁니다. 트로피를 올리는 걸 좋아하는 사람, 레벨을 올리는 걸 좋아하는 사람, 새로운 카드 형태를 얻는 걸 좋아하는 사람, 무료로 즐기는 사람, 돈을 쓰는 사람도 있어요. 플레이어는 ‘한 가지’가 아닙니다. 그리고 팀의 관점에서 로얄은 지금까지 출시된 모바일 네이티브 게임플레이 중 최고예요. 우리는 이걸 사랑합니다. 우리는 여기에 미쳐 있어요. 그래서 그 약속을 절대 깨지 않을 겁니다.”
클래시 로얄의 한 해—그리고 그 전 해 브롤스타즈의 한 해—가 제게 증명해준 것은 이것입니다. 우리의 라이브 게임에는 아직 엄청난 미개척 잠재력이 있습니다. 수년, 심지어 10년 넘게 존재해온 게임도 플레이어에게 훨씬 더 나은 버전의 자기 자신이 될 수 있고, 그러면서 폭발적인 새로운 성장을 열 수 있습니다. 상한선은 우리가 생각했던 것보다 훨씬 높습니다. 정말 흥분되는 일입니다!
7,500만 명의 플레이어가 스쿼드 버스터즈를 다운로드하고 1억 달러 이상을 지출한 뒤, 공격적인 디자인 피벗을 거쳤음에도 불구하고 팀은 어렵지만 적절한 결정을 내려 서비스를 종료했습니다. 이는 글로벌 출시 이후 슈퍼셀 역사상 첫 ‘종료된 게임’이었습니다.
제가 새 게임 출시가 그 어느 때보다 어렵다고 말할 때, 스쿼드는 대표적 사례입니다. 우리는 왜 출시했을까요? 왜 작동하지 않았을까요? 무엇을 배울 수 있을까요? 저는 에이노 요아스와 파울라 바게나에게 생각을 공유해달라고 요청했습니다.
개발은 2020년에 시작되었습니다. 핵심 게임플레이에 3년을 집중한 뒤, 팀은 2023년 2월 5,000명의 플레이어와 함께 첫 클로즈드 베타를 출시했습니다. 결과는 목표에 미치지 못했습니다—D7 리텐션은 29%였습니다. 팀은 3개월 동안 부스트, 능력, 맵 이벤트를 통해 플레이어의 선택권을 늘리는 등 실질적인 변화를 만들었습니다. 그리고 2023년 5월 14만 명이 넘는 플레이어와 함께한 두 번째 베타에서 큰 개선을 확인했습니다. D1 리텐션은 61%, D3는 44%, D7은 38%까지 올랐습니다.
동시에, 우리의 크리에이터 프로그램 상위 콘텐츠 크리에이터들은 스쿼드를 개발 중인 게임 중 ‘가장 좋아하는 게임’으로 꾸준히 꼽았습니다. 애플과 구글도 기대했습니다. 팀이 플레이어 피드백에 따라 빠르게 방향을 전환할 수 있다는 것도 입증됐습니다.
그리고 솔직히 말하면, 슈퍼셀 내부에서 대담한 리스크를 감수해야 한다는 압박감이 쌓이고 있었습니다. 하지만 오해는 마세요—저나 리더십 팀의 탑다운 압박이 아니라, 6년 동안 성공적으로 새 게임을 출시하지 못했다는 인간적인 현실에서 오는 압박이었습니다. 에이노의 말처럼요. “이전 다섯 번의 출시에서 우리의 성공률은 100%였죠. 우리는 리스크 감수 성향이 너무 제한적으로 변하고 있고, 충분히 대담하지 못하다고 느꼈습니다.”
그래서 출시했습니다.
많은 것들이 잘됐습니다. 팀은 크게 확장됐고, 다른 팀의 수십 명 슈퍼셀리언이 합류해 도움을 줬습니다. 실행은 놀라웠습니다—아주 짧은 시간에 정말 많은 일을 해냈습니다. 에이노는 이렇게 말했습니다. “사실 팀의 노력만이 아니었어요. 회사 전체의 노력었습니다.”
하지만 게임은 충분히 큰 규모의 플레이어 집단에서 통하지 않았습니다. 가장 우려스러웠던 점은 글로벌 출시 이후의 플레이어 행동과 리텐션이 클로즈드 베타에서 보였던 것과 달랐다는 것입니다.
핵심 교훈은, 돌이켜보면 명백합니다.
베타 샘플이 커도 글로벌 행동을 예측하지 못한다. 10만+ 플레이어가 있더라도 신뢰할 만한 결론을 내릴 수 없습니다.
메타와 장기 리텐션 테스트를 건너뛰지 말 것. 스쿼드의 베타는 거의 전적으로 핵심 게임플레이에 집중했고 D7 리텐션만 검증했습니다. 소프트 런치는 1개월뿐이어서 장기 리텐션과 수익화를 검증하기에 충분하지 않았습니다.
제품 비전이 깊게 검증되기 전에 대규모 마케팅 푸시를 만들지 말 것. 우리는 같은 상황에서 이를 반복하지 않을 것입니다.
에이노는 이렇게 회고했습니다. “우리는 이 게임이 모두를 위한 게임이길 원했습니다. 누구나 집어 들고 조작을 이해하고 즐길 수 있게요. 하지만 기대와 현실 사이의 간극이 컸습니다. 사전 등록 4,000만, 설치 7,500만이었지만, 그중 많은 플레이어가 남지 않았어요. 들어왔다가 자신이 찾던 것을 발견하지 못했죠. 우리는 그 사실을 보지 못했습니다.”
출시 당시 스쿼드의 커뮤니티 매니저였던 파울라는 덧붙였습니다. “우리 생태계의 플레이어는 슈퍼셀에 대해 가장 열정적입니다. 그만큼 기대치도 높아요. 그들은 우리를 높은 기준으로 평가합니다. 하지만 우리는 스스로를 더 높은 기준으로 평가해야 합니다.”
결론적으로, 팀은 세 번째이자 더 긴 기간의 베타를 진행했어야 했다고 믿습니다. 그랬다면 게임과 플레이어 기대 사이의 불일치를 더 일찍 드러낼 수 있었을지도 모릅니다. 간단하게 들리죠. 하지만 그렇지 않았습니다.
스쿼드는 실패를 샴페인으로 축하하고(그리고 그로부터 가능한 모든 것을 배우는) 우리의 문화를 다시 한번 보여줍니다. 동시에, 우리가 가진 야망 수준에서 이례적인 히트작을 출시하는 것이 얼마나 어려운지도 보여줍니다.
그럼에도 지금, 우리와 업계는 새로운 히트작이 그 어느 때보다 절실합니다. 이에 대해서는 아래에서 더 이야기하겠습니다.
모바일 게임 산업이 잠재력을 제대로 발휘하고 있지 못하다는 데에는 모두가 동의할 것이라 생각합니다.
앞서 말했듯, 추정치(예: Newzoo)에 따르면 시장은 지난 5년간 연평균 3% 성장했습니다. 이는 번성하는 산업이 아닙니다. 관성으로 굴러가는 산업입니다. 저는 그 이유에 대한 가설이 있습니다. 하지만 그 전에, 인상적인 사실 몇 가지부터.
우리의 마켓 인사이트 스페셜리스트 중 한 명인 빌리 렌은 2020년 이후 출시된 모바일 게임을 최근 분석했습니다. 대략 53,000개의 출시작 중 10억 달러 이상 매출을 올린 게임은 22개(약 0.04%!)뿐이었습니다—대략 이것이 우리의 야망을 충족하는 수준입니다. 더 놀라운 점은, 그 22개 중 20개가 중국, 일본, 한국의 개발사에서 나왔다는 것입니다. 서구권에서 개발된 것은 단 2개였어요. 드림게임즈의 Royal Match, 스코플리의 Monopoly Go.
왜 서구권이 뒤처지고 있을까요? 물론 중국 현지 개발사는 세계 최대 시장에서 자연스러운 이점을 갖습니다. 하지만 서구권의 우리는 거울을 봐야 합니다. 사실 우리는 시장에 급진적인 신규 게임플레이 혁신을 가져오지 못했습니다—클래시 로얄, 포켓몬 GO, 브롤스타즈가 각자의 시기에 했던 방식으로 말이죠. 그 게임들은 단지 성공한 것이 아니라, 완전히 새로운 오디언스를 모바일 게임으로 데려오며 시장 자체를 확장했습니다.
그렇다면 업계는 대신 무엇을 하고 있을까요? 이미 존재하는 것을 최적화하는 데 매우 능숙해지고 있습니다. A/B 테스트. 점진적 개선. 검증된 공식에서 더 많은 것을 짜내기. 분명히 말해, 그 작업 자체가 나쁜 것은 아닙니다.
라이브 게임을 개선하는 일은 문제가 아닙니다. 오히려 필수입니다. 슈퍼셀에서 라이브 게임을 플레이어에게 더 좋게 만드는 일은, 새 게임을 만드는 것만큼이나 중요합니다. 이러한 게임을 지속적으로 개선하지 못한다면, ‘영원히 기억될 게임을 만든다’는 우리의 미션을 달성할 수 없습니다. 작년 클래시 로얄의 성과는, 팀이 플레이어 경험에 집요하게 집중했을 때 무엇이 가능한지 보여주는 증거입니다—거의 10년 된 게임이, 팀이 플레이어를 기쁘게 할 새로운 방법을 계속 찾아낸 덕분에 폭발적으로 성장했습니다. 우리는 그 작업을 매우 자랑스럽게 생각하며, 앞으로도 계속할 것입니다.
하지만 현실은 이렇습니다. 라이브 게임의 탁월함만으로는 산업이 성장하지 않습니다. 산업을 유지할 뿐입니다. 시장이 진정으로 확장되려면 새로운 플레이어를 유입해야 합니다. 지금 모바일 게임을 하지 않는 사람들 말이죠. 그리고 그러려면 혁신이 필요합니다. 새로운 장르. 새로운 플레이 방식. “이런 건 본 적이 없어”라고 말하게 만드는 경험. 클래시 로얄이 2016년에 그랬습니다. 같은 여름 포켓몬 GO도 그랬죠. 업계에는 그런 순간이 더 필요합니다.
저는 한 산업이 혁신을 멈추면 어떤 일이 벌어지는지 본 적이 있습니다. 2005년쯤 60분 무료 체험판을 제공하던 다운로드형 PC/Mac 게임의 시대를 기억하시나요? 결국 시장은 단 세 가지 장르—매치-3, 숨은그림찾기, 타임 매니지먼트 게임—로 수렴했습니다. 끝없는 최적화, 최소한의 혁신. 거대한 시장이 될 수도 있었던 것이 제한적인 시장이 되어버렸죠. 당연히 우리는 모바일 게임이 같은 곳으로 흘러가길 원하지 않습니다.
첫째, 말만 하는 것이 아니라 실제로 투자합니다. 2025년 우리는 전년 대비 새 게임과 혁신에 대한 투자를 문자 그대로 두 배로 늘렸고, 올해는 대략 다시 두 배로 늘릴 것으로 예상합니다. 많은 회사가 규모를 줄이는 동안, 우리는 반대 방향으로 움직였습니다. 강력한 라이브 게임 성과, 특히 클래시 로얄의 역사적인 한 해 덕분에 이런 장기 베팅을 할 수 있습니다. 우리는 이 위치에 있다는 것이 행운이며, 이를 활용할 생각입니다.
둘째, 슈퍼셀을 재조직해 라이브 게임과 새 게임이 모두 번성할 수 있는 올바른 조건을 만들었습니다. 그리고 “둘 모두를 위한 올바른 조건”이라고 말하지만, 그 조건은 둘에 대해 서로 다르다는 의미이기도 합니다.
우리는 2023년에 사라 바흐를 영입했고, 이제 새 게임을 제외한 거의 모든 것을 그녀의 리더십 아래로 통합했습니다. 2025년 중반에는 드루실라 홀란다를 영입해 모든 새 게임 개발을 맡겼습니다. 이것은 단지 직함 변경이 아닙니다. 우리는 서로 다른 공간, 다른 문화, 다른 업무 방식으로 실제로 분리된 조직을 만들었습니다. 목표는 이렇습니다. 라이브 게임 팀은 오늘의 플레이어를 섬기는 데만 온전히 집중하게 하고, 새 게임 팀은 결국 라이브 게임이 될 미래의 새로운 히트작을 발명하는 데만 온전히 집중하게 하는 것.
셋째—그리고 이것이 가장 큰 변화입니다—우리는 스타트업의 장점과 우리 같은 기존 회사의 이점을 결합한 무언가를 만들려고 합니다.
지난 2년 넘게 저는 새 게임 팀이 스타트업처럼 운영되어야 한다고 이야기해왔습니다. 솔직히 우리는 그 절반만 해냈습니다. 기업가적 창업자들을 끌어들여 독립성을 줬지만, 스타트업이 제대로 작동하게 만드는 완전한 조건을 만들진 못했습니다. 그것은 제 실패였습니다. 이제 그것을 바로잡으려 합니다.
우리가 필요하다고 믿는 것은 다음과 같습니다.
극단적인 야망을 가진 기업가적 창업자. 위대한 게임은 위원회나 프로세스에서 나오지 않습니다. 수백만 명의 플레이 방식을 바꿀 무언가를 만들 수 있다고(어쩌면 비이성적일 정도로) 믿는, 비전 있는 빌더들의 작은 그룹에서 나옵니다. 우리는 게임 컨셉이 아니라 팀을 승인합니다. 어떤 아이디어가 성공할지 예측할 수 없기 때문입니다. 대신, 해낼 때까지 멈추지 않을 사람을 알아볼 수는 있습니다.
강한 제약. 직관에 반하는 이야기처럼 들릴 수 있지만, 저는 제약이 혁신을 이끈다고 믿게 되었습니다. 기업가이자 투자자로서의 경험에서, 무제한 예산과 끝없는 런웨이를 가진 팀에서 훌륭한 제품이 나오는 모습을 거의 본 적이 없습니다. 자원이 너무 많으면 창의적 돌파구가 아니라 초점 없는 탐색으로 이어집니다. 제약은 우선순위를 강제합니다. 돈으로 문제를 덮는 대신 영리한 해결책을 찾도록 강요합니다. 긴박함을 만듭니다. 슈퍼셀의 새 게임 팀은 이제 이론적 제약이 아니라 실제 예산 기반 제약 속에서 운영됩니다.
정렬된 인센티브. 창업자에게 스타트업 수준의 리스크를 요구한다면, 스타트업 수준의 보상도 공유해야 합니다. 슈퍼셀의 새 게임 팀은 성공적으로 출시할 경우 해당 게임의 이익에 참여합니다. 본래라면 회사를 따로 창업했을 사람들도, 여기에서 비슷한 일을—더 높은 확률로—대규모 플레이어에게 도달하며 해낼 수 있길 바랍니다.
동시에 슈퍼셀은 어떤 스타트업도 제공할 수 없는 것을 제공합니다. 바로 ‘런치패드’입니다. 우리의 규모, 월간 활성 약 3억 명의 플레이어 기반, 크리에이터 프로그램의 수만 명 크리에이터, 애플·구글과의 관계, 마케팅 및 라이브옵스 전문성—이 모든 것은 훌륭한 게임의 성공 확률을 누적적으로 높입니다. 스쿼드 버스터즈는 출시 후 실패했음에도 이것을 증명했습니다. 사전 등록 4,000만, 첫해 다운로드 7,500만. 로켓은 궤도에 오르지 못했지만, 런치패드는 작동했습니다.
우리가 만들려는 것은 두 세계의 장점입니다. 여러분이 로켓을 만듭니다. 우리는 런치패드를 제공합니다. 함께라면 의미 있는 무언가를 만들어낼 확률을 최대화할 수 있습니다.
분명히 하고 싶습니다. 아래 내용은 프로그램이나 프로세스에 대한 이야기가 아닙니다. 최고의 사람과 팀에 대한 이야기입니다. 세계 최고의 제품 창업자들—오늘 슈퍼셀 안에 있든, 전혀 다른 곳에 있든. 만약 그게 여러분이라면, 어떤 경로가 가장 합리적인지와 상관없이 우리는 대화하고 싶습니다.
우리가 올바른 사람과/또는 팀을 만났을 때, 우리는 그들과 함께 놀라운 무언가를 만들기 위해 가능한 모든 일을 해왔습니다. 결국 그게 전부입니다. 프로세스는 중요하지 않습니다.
그럼에도, 현재 우리가 이러한 창업자들을 찾고 지원하기 위해 시도하는 몇 가지 방식은 다음과 같습니다.
Spark 프로그램: 재능과 추진력은 있지만 아직 팀을 찾지 못한 개인을 위해, Spark는 독특한 기회를 제공합니다. 강도 높은 게임잼과 빠른 프로토타이핑을 통해 잠재적 공동창업자를 만나고, 프로그램의 지원 속에서 압박 테스트를 거칠 수 있습니다. 하지만 Spark는 개인만을 위한 것이 아닙니다. 이 과정을 통해 নিজেদের를 증명하고 싶은 완성된 팀도 환영합니다. 우리는 이미 여러 사이클을 완료했고, 수십 명의 개발자가 프로그램을 거쳤으며, 많은 새 게임 팀이 탄생했습니다. Spark는 계속 운영하며 배워나갈 것입니다.
AI 이노베이션 랩: 지난봄 헬싱키에서 시작한 파일럿은 가을에 샌프란시스코로 확장되었습니다. 이번 4월에는 헬싱키, 샌프란시스코, 도쿄에서 동시에 3개의 코호트를 운영합니다. 랩은 AI와 게임의 교차점에서 완전히 새로운 게임플레이 경험을 탐구하는 창업자들에 집중합니다. 이미 정말 흥미로운 팀들이 다녀갔고, 코호트가 끝난 후에도 슈퍼셀과 함께 작업을 이어가는 팀들이 여럿 있습니다.
Supercell Investments: 우리는 위대한 게임을 만들겠다는 야망을 공유하는 외부 스튜디오와 팀에 대한 투자를 계속합니다—가능하다면 우리가 직접 만들지 않을 게임들에요. 다른 플랫폼, 다른 장르, 다른 오디언스. 예를 들어 Channel37의 _The Last Caretaker_는 최근 스팀에서 위시리스트 100만을 넘었습니다. 놀라운 PC 게임이며, 슈퍼셀이 만들어온 것과는 전혀 다릅니다—그래서 오히려 더 기대되고, 지원하게 되어 자랑스럽습니다.
이 중 어떤 경로도 맞지 않더라도, 이 글의 무언가가 여러분에게 울림이 있다면 꼭 연락해 주세요. 우리는 모두를 하나의 프로세스로 흘려보내려는 것이 아닙니다. 올바른 사람을 찾고, 함께 어떻게 위대한 무언가를 만들지 알아내려는 것입니다.
우리가 만들고 있는 것이 성공할지는 모르겠습니다. 거의 16년 된 회사가 스타트업의 허기와 창의성을 되찾으려 하고 있습니다. 쉽지 않죠. 과정에서 실수도 할 겁니다.
하지만 업계에는 시도하려는 회사가 더 필요하다고 믿습니다. 모바일 게임 시장은 최적화만으로는 잠재력에 도달하지 못합니다. 누군가는 새로운 플레이어를 유입시키는 다음 경험을 만들어야 합니다. 사람들이 모바일 게임이 무엇이 될 수 있는지에 대한 인식을 확장하는 다음 순간을 만들어야 합니다.
그 ‘누군가’가 이미 슈퍼셀 안에 있을 수도 있고, 다른 회사에 있을 수도 있고, 지금 당장 자신의 아파트에서 무언가를 만들고 있을 수도 있습니다. 어디에 있든, 우리는 그들이 성공할 수 있는 최고의 기회를 주고 싶습니다.
플레이어에게 진정으로 새로운 무언가를 만들고자 하는 추진력이 있고, 슈퍼셀이 그 일을 하기 위한 올바른 장소일지 궁금하다면, 꼭 연락해주시길 바랍니다. 우리는 가능한 모든 방식으로 혁신을 추구하는 데 헌신하고 있습니다. 함께 도전해주신다면 감사하겠습니다.
핀란드 법은 연간 재무 정보를 공개하도록 요구하며, 이를 공유하게 되어 자랑스럽습니다.
실적:
매출(Revenue): 30억 1천만 달러 / 26억 5천만 유로
EBITDA: 10억 6천만 달러 / 9억 3천만 유로
핀란드에서 납부한 법인세: 2억 2,000만 유로
세금에 대해 덧붙이자면, 슈퍼셀의 많은 구성원은 세금으로 운영되는 핀란드의 무상 교육과 의료 혜택을 받았습니다. 우리는 이런 방식으로 사회에 기여하고, 다른 이들도 우리가 누렸던 것과 같은 기회를 얻을 수 있도록 돕는 것을 자랑스럽게 생각합니다.
달러 기준으로 2024년의 역대 최고 매출과 동률을 기록했고, EBITDA는 12% 성장했습니다. 유로 기준으로는 EBITDA가 6% 성장했습니다. 어떤 기준으로 보더라도 탁월한 한 해였습니다. 재무적으로는 슈퍼셀 역사상 최고의 해 중 하나였습니다.
2025년 이 성과에 가장 크게 기여한 것은 클래시 로얄이었습니다. 하지만 더 중요한 요점은 이것입니다. 어떤 단일 게임이나 단일 해를 넘어 더 크게 보면, 슈퍼셀은 믿을 수 없을 정도로 강한 포트폴리오를 갖고 있습니다. 물론 기복은 있었습니다—브롤스타즈와 클래시 로얄은 각각 정점과 골짜기를 겪었습니다. 하지만 지난 5년을 전체 포트폴리오 기준으로 보면 우리는 성장해왔습니다. 이것은 엄청난 강점이며, 전적으로 게임 팀과 플레이어에 대한 집요한 집중 덕분입니다. 그것이 이 모든 것을 가능하게 했습니다.
재무 성과보다도 제가 가장 자랑스러운 것은 우리의 문화와 팀입니다. 2025년에만 거의 300명의 새 슈퍼셀리언을 맞이했습니다—인원 증가 측면에서 역대 가장 큰 성장의 해였습니다. 솔직히 이런 성장 속도에 저는 꽤 불안했습니다. 문화가 나쁜 방향으로 변하지 않을까? 저는 늘 이런 것을 편집증적으로 걱정해왔습니다. 하지만 지금은 우리의 문화가 그 어느 때보다 강해졌고, 역대 최고의 팀을 갖게 됐다고 느껴 매우 기쁩니다.
이것은 매출 숫자에는 드러나지 않지만, 제게는 무엇보다 중요하며 슈퍼셀이 어떤 회사가 될 수 있는지에 대해 큰 확신을 줍니다.
또한 앞서 언급한 기록적인 수익성은 우리를 невероят히 운 좋은 위치에 두었습니다. 더 큰 리스크를 감수하고, 혁신에 더 공격적으로 투자하고, 분기가 아니라 10년 단위로 생각할 수 있게 해줍니다. 업계의 상당 부분이 움츠러든 동안, 우리는 앞으로 나아갈 수 있습니다. 지금 이 순간 이런 특권을 가진 회사는 매우 드뭅니다.
그리고 특권에는 책임이 따릅니다.
우리는 혼자서 이 위치를 얻지 못했습니다. 플레이어가 우리에게 준 것입니다—해마다 우리의 게임에 시간과 돈을 써주기로 선택한 수억 명의 사람들. 우리가 만든 것을 중심으로 커뮤니티를 구축한 10만 명이 넘는 크리에이터들. 그리고 매일 이 일에 자신을 쏟아붓는 슈퍼셀리언들.
우리는 그 모두에게 이 기회를 최대한 활용할 의무가 있습니다. 안전하게만 가는 것이 아니라. 최적화로 천천히 쇠퇴하는 길을 택하는 것이 아니라. 플레이어에게 진정으로 새로운 무언가를 만들 수 있는 리스크를 감수해야 합니다. 아직 존재하지 않지만 존재해야 하는 게임을 만드는 리스크 말이죠.
그것이 우리가 하려는 일입니다.
올해 헤이 데이와 클래시 오브 클랜은 14주년을 맞습니다. 14년이라니요! 2010년 슈퍼셀을 설립했을 때 우리는 수년간 플레이되고, 영원히 기억될 게임을 만들고 싶다고 꿈꿨습니다. 이 게임들이 이 이정표에 도달했으며—여전히 성장하고, 여전히 사람들을 연결하고 있다는 사실은—포에버 게임이 단지 꿈만이 아니라는 증거입니다.
어딘가에는 수백만 명의 플레이 방식을 바꿀 다음 아이디어를 가진 누군가가 있을 겁니다. 어쩌면 그게 여러분일지도요. 그렇다면, 우리를 어디서 찾을 수 있는지 여러분은 알고 있습니다.
올해 우리의 게임을 플레이해주신 모든 분들께, 커뮤니티의 중추인 수만 명의 크리에이터들께, 그리고 이 모든 것을 가능하게 하는 모든 슈퍼셀리언들께: 감사합니다. 저는 이런 일의 일부가 될 수 있다는 것이 невероят히 행운이라고 느낍니다.
우리 모두는 우리의 최고의 날이 앞으로 펼쳐지도록 최선을 다할 것입니다.
Ilkka
