運営型オンラインゲーム、とりわけモバイルゲームが新規タイトルほど生き残りにくくなっている構造的な理由と、それを乗り越えるための組織・開発プロセス・ビジネスモデル面での改革案を論じる。
일단 생각나는 것을 줄줄이 쓰다 보니 길어져 버려서, 이 글은 AI 등으로 요약해서 읽는 것을 추천합니다.
장문이 됩니다.
일단 제 경력을 적어두자면, 콘솔부터, PC 온라인 게임에는 2003년부터 관여해 왔고, 피처폰, 스마트폰까지, 운영형 온라인 게임의 기획, 개발, 운영을 경험했습니다. 그 가운데 최근 돌아보며 느낀 것을 적어 보았습니다. 조금이나마 앞으로 도움이 될 지견이 된다면 다행입니다.
운영형 온라인 게임에서, 새로운 작품이 살아남지 못하는 상황이 계속되고 있다. 어떤 타이틀도 금세 불타버린다. 엄밀히 말하면, 릴리스까지 도달하지 못하고 사라져가는 기획 쪽이 더 많다.
이 흐름은 2020년대에 들어 더욱 두드러졌다. data.ai(구 App Annie)의 데이터를 보더라도, 모바일 게임 시장에서 신규 IP가 상위권에 파고드는 사례는 해마다 감소하고 있으며, 신진대사가 거의 멈춘 상태다.
이 상황은 단순히 "경쟁이 치열하다"는 것만으로 설명되지 않는다. 모바일 게임에 있어서는 여전히 예전의 성공 경험을 그대로 따라 한 개발 설계가 많고, 그것이 더 이상 단순하게는 통하지 않게 된 점도 큰 원인이다. 나아가, 해마다 개발 규모가 쓸데없이 커진 데에서 오는 구조적인 왜곡이 배경에 깔려 있다.
그렇다면 이 왜곡은 어디서부터 시작되었는가? 어떤 왜곡인가? 그리고, 돌파구는 있는가?에 대해, 제 경험칙을 곁들여 생각해 보고자 한다.
2020년 9월, 『원신』이 대대적으로 릴리스되었다. miHoYo(현 HoYoverse)가 내놓은 이 타이틀은 일본 게임 업계와 게이머들에게 충격을 준 것 같다.
오픈월드, 콘솔급 그래픽, 멀티 플랫폼 전개. 그리고 무엇보다, 일본 취향의 애니풍 비주얼, 뛰어난 카메라 워크, 연출. 그 어느 것 하나도 모바일 게임의 상식을 뛰어넘고 있었다.
개발비도 광고비도 수백억 엔 이상으로 스케일이 다르다. 내용도 지나칠 정도로 정교하게 만들어져 플레이어의 기대치가 크게 달라져 버렸다.
원신이 등장함으로써, 모바일 게임 개발계 전반에 두 가지 강박관념이 퍼졌다고(저는) 생각한다.
"리치하지 않으면 이길 수 없는 거 아냐?"
"지금 이대로 괜찮은 걸까?"
"더 혁신적인 볼륨과 새로움이 필요하지 않을까?"
특히 결재권을 쥔 사람들 사이에서 이 인식이 강해졌다.
하지만 일본 국내 모바일 게임 개발에서는, 애초에 예산감이 대륙 타이틀과 비교하면 압도적으로 작다.
개발 체제나 만들기를 그대로 따라 하는 것은 오히려 죽음을 재촉할 가능성이 높을 뿐이고, 더 체험과 재미, 비즈니스 모델의 재검토로 사고를 전환해 둘 필요가 있었다고, 지금의 인디 업계의 활기와 한때의 슈퍼 캐주얼 트렌드를 직접 겪어 본 입장에서, 개인적으로 반성하는 부분이 많다.
참고로 국내외를 불문하고, 원신 라이크한 타이틀을 뒤쫓은 것들도 있었지만, 원신 수준의 성공을 재현한 기업은 존재하지 않고, 수많은 폭사 러시가 산을 쌓았다. 결과적으로 리치화만 진행되어 개발비만 비대해졌다. "원신은 못 넘네"라는 결과만 남은 듯하다.
2020년 이전에는 월 1억 엔 정도의 매출로도 소규모로 존속할 가능성이 아직 약간은 있었다. 그러나 원신 이후, 수익 기준이 훨씬 높아졌고, 운영하면서 개편을 기다릴 여력도 없이 조기 종료 판단을 실행하는 사례가 늘어났다고 보인다.
이는 플레이어에게는 양질의 게임만 남는다는 점에서 플러스일지도 모른다. 그렇지만 개발 측으로서는 난이도가 극적으로 올라간 것은 사실이고, 많은 상업적 실패는 여전히 이어지고 있다.
저도 운영형 온라인 게임의 개발, 릴리스 수가 많았지만, 실패도 압도적으로 많았기 때문에, 왜 상업적으로 실패했는가?를 묻는다면 여러모로 떠오르는 부분이 있다.
예를 들어, 기획이 허술했다, 재미없었다, 예산에 걸맞은 게임을 재현하지 못했다, 라이벌이 너무 강했다, 미완성이었다, 치명적인 버그가 발생했다, 회사가 날아갔다, 거대 IP의 저작권을 침해하고 있었다, 등등 거의 모든 전철을 밟은 것 같다.
그중에서도 가장 많았던 것은, "운영형 게임으로서는 도저히 성립하지 않는다" "차별화에 실패해 습관화된 서비스와의 구분이 되지 않는다" "새로운 시장을 만들지 못했다"라고 단언할 수 있다.
애당초, 수년을 들여서 왜 미완성 게임을 만드는 거냐는 이야기지만, 여기에는 제작 중에는 베테랑조차 눈치채지 못하는 구조적인 과제와 함정이 많다고 생각한다.
모바일 운영형 게임을 성립시키려면, 한 명의 천재만으로는 부족하고, 최소한 다음 네 가지 서로 다른 스킬과 품질이 동시에 기능해야 한다고 생각한다.
체험 설계력 ― 장기간에 걸쳐 "한 번 더"라고 생각하게 만드는 순간을 만들어 내는, 게임 그 자체의 설계력과 개발 기술
운영 설계력 ― 가볍게, 빠르게, 테스트를 반복하며 궤도 수정을 할 수 있는 힘
수익 설계력 ― 유저 경험을 해치지 않으면서, 장기적인 수익화와 게임 밸런스를 설계할 수 있는 힘
경영 판단력 ― 광고 운용 요소까지 포함해, 밀어붙일지, 멈출지, 계속할지를 판단하고, 철수 라인을 설계하는 힘
운영형(라이브 서비스형) 게임은, "완성된 순간이 스타트라인"이기 때문이다.
패키지형(완전 판매형) 게임에서는, 작품을 다듬어 릴리스한 시점에서 일단락된다. 그러나 운영형에서는, 릴리스 후가 "설계의 제2장"이며, 밸런스·업데이트·수익·판단을 모두 지속적으로 돌릴 필요가 있다.
바꿔 말하면, 완성된 작품을 베이스로 해서, "플레이를 멈추게 하지 않으면서, 계속 진화시켜 나가는" 구조를 디자인해야 한다.
패키지형 대작 RPG를 10년간 운영할 것을 상정하고, 밸런스와 콘텐츠를 위화감 없이 분해해, 장기적으로 확장 가능한 설계를 그릴 수 있을까?
게다가 그동안 플레이어 수를 유지하면서, 실시간으로 복수의 플레이어가 예기치 못한 행동을 하고, 커뮤니티와 메타 구조가 끊임없이 변화해 간다.
이 전체상을 "수년 운영하는 전제"로 성립시키려면, 게임 디자이너 한 명의 역량만으로는 도저히 불가능하다.
한때는 어떤 서비스라도 많은 사람이 만져 주었기 때문에, 어느 정도의 헐거움을 커버할 만큼의 수익을 올릴 수 있었다. 하지만 지금은 그 보너스가 사라졌고, 각각의 게임은 다른 서비스와 비교되는 혹독한 환경에서 승부해야 한다.
운영형은 "천재의 재현성"을 조직으로 만들어야 한다. 그것이 라이브 서비스 개발의 최대 허들이라고도 할 수 있다.
애초에 게임 디자이너는 "재미"에 집중해야 하는 직종이었다. 그러나 운영형 시대에, 그들은 "지속성·수익성·경영 판단"의 시점을 동시에 가져야 한다.
바꿔 말하면, 기획자는 플레이어 심리뿐 아니라, 경영자와 같은 시점으로 설계해야 하는 시대가 되었다.
그렇기 때문에, 이 네 가지 재능이 분단된 팀으로는 성공하지 못한다. 하나라도 빠지면 구조 전체가 무너지기 쉽다. 이 인식을 흐려서는 안 된다.
운영형 게임이 상업적으로 성립하려면 네 가지 요소가 필요하다고 말했다. 그러나 그 전제로서, 애초에 운영형 게임의 디자인 자체가, 패키지형과는 비교도 안 될 정도로 어렵다는 현실이 있다.
이 어려움을 이해하지 못한 채 개발을 시작하면, 아무리 유능한 팀이라도 실패한다.
패키지형 게임에는, 명확한 "끝"이 있다.
플레이어는 엔딩을 맞이하고, 만족하고 떠나간다. 개발자는 그 "끝까지의 체험"을 설계하면 된다. 10시간이든, 100시간이든, 끝이 있기 때문에 설계가 가능해진다.
하지만 운영형 게임에는 끝이 없다.
정확히 말하면, "끝내서는 안 된다". 끝나는 순간, 서비스 종료이기 때문이다.
플레이어를 질리지 않게 해, 수년에 걸쳐 계속 플레이하게 한다. 이것이 얼마나 어려운지.
패키지형 대작 RPG를 떠올려 보자. 100시간을 즐길 수 있는 걸작이라도, 클리어 후 "한 번 더" 하는 사람은 적다. 많은 플레이어는 엔딩을 보면 만족하고 떠난다.
하지만 운영형에서는, 그 플레이어를 떠나지 않게 하기 위해, 매달 새로운 콘텐츠를 공급해야 한다. 그것도 같은 플레이어에게, 수년간.
이것은 연재 만화를 수년에 걸쳐 계속 그리는 것과 같다. 네타 고갈, 매너리즘화, 독자 이탈——이 모든 것과 싸워야 한다.
더욱 어려운 점은, 콘텐츠의 공급 속도보다 소비 속도가 압도적으로 빠르다는 것이다.
개발팀이 한 달을 들여 만든 이벤트를, 코어 플레이어는 하루 만에 소화한다.
"더 많은 콘텐츠를"라는 요구가 나온다. 하지만 공급 속도를 높이면, 개발비와 인건비가 불어난다. 운영팀은 피로해지고, 퀄리티는 떨어진다.
이 불균형을 해소하는 설계는 극히 어렵다.
운영형 게임의 많은 부분은 모바일을 전제로 설계된다. 하지만 모바일에는 구조적인 제약이 있다.
콘솔 게임에서는 컨트롤러에 10개 이상의 버튼이 있다. 복잡한 조작, 고도의 액션, 전략적 판단——모두가 가능하다.
하지만 모바일에서는 터치 조작뿐이다.
화면에 가상 버튼을 배치해도 손가락이 화면을 가려 버린다. 복잡한 조작은 플레이어에게 스트레스를 준다.
결과적으로, 모바일 게임은 "심플한 조작"에 제약된다.
이는 게임 디자인의 폭을 크게 좁힌다.
스마트폰 화면은 작다. 복잡한 UI는 시인성이 나쁘고, 오조작을 유발한다.
콘솔 게임처럼 "화면 전체를 사용한 정보 표시"는 불가능하다. 정보량을 깎아 내고, 심플하게 만들어야 한다.
그러나 심플하게 만들면 만들수록, 깊이가 없어진다. 전략성이 사라진다.
이 밸런스를 잡는 것이 매우 어렵다.
모바일 게임은 "통근 중" "휴식 시간" "잠들기 전 5분"과 같은 단시간 세션을 전제로 설계된다.
1회 플레이에 30분 이상 걸리는 게임은 모바일에서는 기피된다. 플레이어는 "잠깐 즐길 수 있는 것"을 원한다.
하지만 단시간 세션에서 만족감을 제공하는 것은 어렵다. 깊은 체험, 성취감, 서사——어느 것에도 시간이 걸린다.
결과적으로, "얕지만 기분 좋은 체험"의 반복에 설계가 편향되기 쉽다. 이것이 모바일 게임의 상당수가 "비슷한 체험"으로 수렴하는 이유다.
플레이어는 모바일 게임에 "복잡한 조작"을 요구하지 않는다. 오히려 심플하고 직관적인 조작을 기대한다.
그러나 이것이 역설적으로 새로운 체험을 만들기 어렵게 만들고 있다.
콘솔 게임에서는 새로운 조작 체험이 혁신을 낳는다. 『젤다의 전설 브레스 오브 더 와일드』의 물리 연산, 『데스 스트랜딩』의 이동 체험, 『세키로』의 패링 시스템——어느 것 하나도 복잡한 조작을 전제로 한다.
모바일에서는 그런 혁신이 나오기 어렵다.
그 결과, 기존의 성공 체험을 답습한 설계가 양산된다.
운영형 게임은 릴리스 시점에서 "3년 뒤에도 즐길 수 있는 설계"가 요구된다. 하지만 3년 뒤 시장 환경을 예측하는 것은 불가능하다.
장기 운영을 할수록 캐릭터와 아이템은 강해진다. 새로운 캐릭터는 기존 캐릭터보다 강하지 않으면 가챠가 돌지 않는다.
하지만 파워 인플레가 진행되면 신규 유입자와의 격차가 벌어진다. 신규 플레이어는 "지금부터 시작해도 따라잡을 수 없다"고 느끼고 이탈한다.
이 모순을 해소하는 설계는 극히 어렵다.
릴리스 시 "완벽한 게임"을 만들어 버리면, 추가 콘텐츠 여지가 사라진다.
레벨 캡, 장비의 강도, 스킬 종류——모든 것에 "확장의 여지"를 남겨 두어야 한다.
하지만 여지를 너무 남기면 릴리스 시 체험이 옅어진다. 플레이어는 "미완성"이라고 느낀다.
이 밸런스를 잡는 것이 운영형 게임 디자인의 최대 난점이다.
커뮤니티가 형성되면 "메타"가 생긴다.
"이 편성이 최강" "이 캐릭터는 약하다"——플레이어들끼리 정보가 공유되고, 최적해가 굳어진다.
그러나 메타가 고정되면 게임은 재미없어진다. 새로운 캐릭터를 내도 메타에 들어가지 않으면 팔리지 않는다.
개발 측은 메타를 깨는 밸런스 조정을 반복한다. 하지만 과하면 "너프"라고 비판받고, 불타오른다.
이 외줄 타기를 수년에 걸쳐 계속해야 한다.
제6장에서 말했듯, 시장은 이제 "0→1"이 아니라 "1→1.5"의 시대다.
그러나 이 "1.5보 앞"을 만드는 것이 가장 어렵다.
경영층은 리스크를 피하고 싶어 한다. "이 기획은 ○○와 비슷하니 안전하다"라는 식으로 판단한다.
그러나 기존 타이틀의 모방은 플레이어에게 간파된다. "○○의 짝퉁"이라고 불리며 묻힌다.
그렇다고 지나치게 혁신적인 기획은 "이해받지 못한다". "이게 정말 재미있는가?"라는 의심을 받으며 예산이 내려오지 않는다.
플레이어는 "새로움"을 원한다. 그러나 동시에 "익숙한 체험"도 원한다.
이 모순된 니즈에 응답하는 것이 "1.5보 앞"이다.
하지만 1.5보를 어떻게 가늠할 것인가? 아무도 답을 가지고 있지 않다.
결과적으로 많은 기획은 "0.3보"에 그치고 묻힌다. 혹은 "3보 앞"을 노리다 아무에게도 이해받지 못한다.
이처럼 어려움이 산더미인데도 불구하고, 업계 전체가 게임 디자인의 어려움을 경시하고 있다.
"재미있는 게임을 만들면 팔린다"——이 단순한 착각이 많은 실패를 낳고 있다.
재미란 무엇인가? 어떻게 하면 질리지 않는 설계를 할 수 있는가? 모바일의 제약 속에서 어떻게 혁신을 낳을 것인가?
이 질문들에 아무도 답하지 못한다.
그렇기에 다음 장 이후에서 말할 "구조 개혁"이 필요해진다. 게임 디자인의 어려움을 전제로, 조직·프로세스·결재권을 바꾸지 않으면, 운영형 게임은 살아남을 수 없다.
어떤 장르라도 "재미의 핵(코어 루프)"이 정해지기까지는 시간이 걸린다. 그러나 현장은 그것을 기다리지 못한다.
이유는 단순하다. 조직·예산·경영이 "멈추는 것"을 허용하지 않는 구조가 되어 있기 때문이다.
다기능 인력이 동시에 가동되어, 누군가가 멈추면 전체가 멈춘다
외주·인건비가 월 단위로 발생하여, "멈춤 비용"이 높다
경영층은 "진척"을 요구하고, 실험을 "정체"로 본다
결과적으로 "아직 재미있지 않은데 멈출 수 없는" 상태에 빠진다.
많은 프로젝트는 외부 파트너로 구성되어 있는 경우도 많다.
하지만 외부 파트너 대부분은 "이 사양은 파탄나 있다"는 걸 알면서도 말하기 어렵다. 왜냐하면 개발이 멈추면 비용을 받을 수 없기 때문이다.
※모든 경우 그렇다는 건 아니지만
"다시 설계하고 싶다"고 말하면 "지연" 취급을 받으며, 평가도 떨어진다. 개발 중지는 대금을 지급하지 않는다는 계약이 되어 있는 경우도 있다. 이런 족쇄가 있는 경우라면 외부 입장에서는 멈출 메리트가 솔직히 거의 없다.
"그딴 생각이라면 그만둬 버려!"라고 분노하는 프로듀서도 있지만, 개발 측도 살림살이가 빠듯하면 일단 시킨 대로 할 수밖에 없는 경우도 있다. 그런 환경이 되어 버리면, 누구도 본심을 말하지 못한 채, 임시 릴리스일까지 완성되어 가게 된다.
본래 뛰어난 루프는 이론이 아니라 "손맛"에서 찾아진다. "게임은 만져봐서 재미있는지가 가장 중요"인데, 수정이나 궤도 수정이 이뤄지지 않은 채 밀어붙이는 경우가 많다. 예산이 없고, 마감일이 있기 때문이다.
이건 나 자신도 여러 번 같은 경험을 했다. 재미가 순순히 기한대로 만들어진다면 고생할 일이 없다. 하지만 당연하게도 예산이 있으면 계획이 있다. 계획이 있으면 마감일이 있다. 어느 정도의 연기는 가능하지만, 먼저 멈춰서 다시 만들고 테스트할 시간을 주어지는 경우는 드물다.
결과적으로, 현장에서는 UI와 시나리오가 동시에 진행되고, 시행착오의 시간이 빼앗긴다. 그리고 "깔끔한 미완성품"이 양산된다.
반면 히트율이 높은 회사는 무엇이 다른가?
예를 들어 Cygames는 "놀이가 확정될 때까지 본 제작을 시작하지 않는다"는 원칙을 철저히 지키고 있다고 들었다. 코어가 되는 엔진이 완성될 때까지 차체를 만들지 않는다. 이 여유를 철저히 확보할 수 있는 회사는 강하다.
하지만 중소기업에는, 멈추면 자금이 바닥나는 현실이 있다. 여기에 "구조적인 격차"가 생긴다.
많은 기업은 예산과 납기가 엄수되어 있고, 코어 루프가 완성되기까지의 여유가 없다. 이것이야말로 상업적 실패를 양산하고 있는 원인 중 하나라고도 말할 수 있을 것이다.
어쨌든, 기획·개발·경영·외주——모두가 "멈출 수 없는" 구조를 가진 프로젝트는, 지금 같은 시대에는 어느 쪽으로 굴러가도 실패할 확률이 엄청나게 높다. 성공 사례를 거의 모르겠다.
이 구조적 결함을 해소할 수 있는지가, 운영형 게임이 살아남을 수 있는지의 분수령이 되고 있을지도 모른다.
코어 루프가 정해지지 않은 채 뛰기 시작해 버리는 배경에는, 또 하나 큰 구조적 요인이 있다. 그것이 "멈출 수 없는 팀 구조"다.
개발 현장에서는, 진행되고 있다는 것 자체가 "평가"가 되고, 멈추는 것은 "악"으로 여겨진다. 하지만 게임 개발에 있어 "진행"과 "성장"은 반드시 일치하지 않는다.
예컨대 어떤 달에 기획팀이 "이건 재미없다"는 걸 깨달았다고 하자. 그래도 UI팀, 사운드, 시나리오, 마케팅이 이미 움직이고 있다. 멈추려면 전부를 되돌려야 한다. 누구도 그 책임을 지려 하지 않는다.
결과적으로 "어쨌든 예정대로 진행하자" "릴리스 후에 개선하면 되지"라는 판단이 내려진다.
하지만 릴리스 후에 재미있어지는 일은 거의 없다.
오히려 초동에 "재미없다"고 판단된 순간, 유저는 다시 돌아오지 않는다. 마케팅으로는 리커버리할 수 없다. 멈추지 않았던 쪽이, 나중에 몇 배의 손실이 된다.
많은 프로젝트에서는 의사 결정자가 없다. "누가 멈추는가?"라는 질문에 아무도 답하지 못한다.
프로듀서: 매출 책임이 있기 때문에 멈추기 어렵다
디렉터: 현장을 짊어지고 있어 멈추기 어렵다
경영진: 개발의 디테일을 이해하지 못해 멈추기 어렵다
결과적으로 아무도 멈추지 않은 채 밀어붙인다. "진행되고 있다 = 좋은 것"이라는 착각이 조직 전체에 퍼져 있다. 이것이 졸작이 양산되는 진짜 이유다.
현장에서는 진척 보고 회의는 자주 열린다. 하지만 "정말 계속해야 하는가"를 판단하는 회의는 존재하지 않는다.
"개발률은 80%입니다" "릴리스까지 앞으로 3개월입니다"
이런 보고가 이어지지만, "80% 진행되었지만, 재미없다"고 말할 수 있는 분위기가 없다. 누구도 "멈추자"고 할 수 없다.
그래서 멈추지 않는다. 그리고 멈추지 않은 채 완성되어 버린다.
운영형 게임의 현실은 냉혹하다. 유저는 기본적으로 "줄어들기만" 한다. 이 전제를 무시한 채 설계된 운영은 반드시 파탄난다.
많은 운영팀은 "호화롭게 만들기 = 성장"으로 오해하고 있다. 하지만 호화롭게 만들수록 운영 비용은 늘고, 업데이트 속도는 떨어지며, 수명은 짧아진다.
예를 들어 대규모 타이틀의 경우 매월 랭킹 이벤트 비용은 인건비로 환산하면 어느 정도일지 상상이 될 것이다. 한 달당 제작 비용이 수천만 엔이 되는 경우도 많고, 연간 수억 엔 규모의 고정비가 된다. 이것이 "연명책"이 아니라 "자살 코스"가 된다.
리치화는 유저 만족도를 일시적으로 올리지만, 장기적으로는 업데이트 페이스를 유지할 수 없는 피로 구조를 낳는다.
『Vampire Survivors』는 단 한 명의 개발자가 만든 도트 그림 게임이다. 하지만 그 "루프의 기분 좋음"으로 세계적인 히트를 기록했다. 반대로 수십억 엔을 들인 대작이 수개월 만에 서비스 종료하는 것도 드물지 않다.
재미는 "호화로움"이 아니라 "반복의 쾌감 구조"에 깃든다. 그 설계를 경시하는 순간, 어떤 예산도 밑 빠진 독에 물 붓기가 된다.
문제는, 이것을 현장이 이해하고 있어도 멈출 수 없다는 것이다. 멈추면 다음 일이 없어진다. 외주·계약직은 계약 종료. 정규직은 평가가 떨어진다. 아무도 손해를 보고 싶지 않다.
그래서 "재미없다"는 걸 알면서도 아무도 말하지 않는다. 아무도 멈추지 않는다. 그리고 또 하나의 "깔끔한 졸작"이 탄생한다.
소셜 게임의 여명기는 "0→1"의 시대였다. 새로운 체험을 만들면, 그것만으로 시장이 움직였다. 가챠, 공투, 스태미나, 방치——모두가 "새로움" 그 자체였다.
그러나 지금은 다르다. 플레이어의 체험 기대치는 포화 상태다. 지금 필요한 것은 "새로운 것"이 아니라, "1.5보 앞의 체험"이다.
○○를 흉내 낸 모바일 게임계 타이틀 중 상당수는, 겉모습만 흉내 내고 체험의 핵심을 재현하지 못한 것이 많다. "탐색의 기분 좋음" "템포" "조작감"——어느 것 하나도 0.3보밖에 나아가지 못했다. 그래서 묻혔다.
"잘 팔리는 것을 베끼면 안전"하던 시대는 끝났다. 이제는 역이다. 잘 팔리는 것을 베끼는 순간, 다른 100사와 같은 토양에 선다. "비슷하다"는 것 자체가 리스크가 된다.
FGO가 유행했을 때, 얼마나 많은 FGO 모티브 게임이 나왔는지 모를 정도로 개발되어 왔지만, 그 대부분이 미완성으로 끝났다.
data.ai의 데이터를 보면, 매달 수백 종의 신작이 릴리스되고 있다. 그러나 App Store나 Google Play 상위 100위를 보면 알 수 있듯, 그 대부분은 기존 타이틀이 차지한다.
신규 타이틀이 랭크인하는 것은 대기업의 대형 IP 타이틀이거나 막대한 광고비를 쏟아부은 타이틀에 한정된다. 중소기업 신작이 파고들 빈틈은 거의 존재하지 않는다.
즉, 시장은 "수가 너무 많아 차별화가 거의 불가능"한 상태에 빠져 있다. 아무리 재미있는 게임을 만들어도, 플레이어가 "발견해 주는 것" 자체가 어렵다.
그렇다면 "1.5보 앞의 체험"을 제공하면 이길 수 있는가?
답은 "아니다"이다. 왜냐하면 플레이어는 애초에 새로운 게임을 시작할 여유가 없기 때문이다.
운영형 게임이 신작 진입을 허용하지 않는 이유는 개발 측 문제만이 아니다. 플레이어 측에도 구조적인 벽이 존재한다.
그것이 "기존 게임에 대한 매몰 비용"이다.
플레이어는 기존 게임에 막대한 투자를 하고 있다.
금전적 투자: 수만 엔~수백만 엔의 과금 이력
시간적 투자: 수년간의 플레이 시간, 육성 데이터
사회적 투자: 친구, 길드, 커뮤니티에서의 인간관계
이렇게 "쌓아온 것"이 클수록, 새로운 게임으로 옮길 심리적 허들은 높아진다.
"이제 와서 처음부터 다시 하는 건가?" "지금까지의 과금이 물거품이 된다"——이런 감정이 신작으로의 이동을 막는다.
이것은 행동 경제학에서 말하는 "매몰 비용 효과" 그 자체이다. 사람은 이미 투자한 것을 낭비하고 싶지 않은 심리가 작동한다. 그리고 운영형 게임은 이 심리를 교묘하게 이용해 설계되어 있다.
더 나아가 운영형 게임은 의도적으로 "그만두기 어려운 구조"를 심어 넣고 있다.
데일리 미션: 하루 로그인하지 않으면 손해
기간 한정 이벤트: 참가하지 않으면 되돌릴 수 없다
로그인 보너스: 연속 로그인 끊기면 상실감
친구 시스템: 그만두면 동료에게 피해
시즌 패스·배틀 패스: 기간 내 클리어 못 하면 과금이 무의미
이런 요소들은 플레이어를 "계속하게 만드는 장치"로 기능한다. 그러나 뒤집어 보면, 신규 게임이 파고들 틈을 빼앗고 있다고도 할 수 있다.
플레이어는 물리적으로 복수 게임을 동시에 깊게 플레이할 수 없다. 데일리 미션만으로도 하루 30분~1시간. 이벤트 기간에는 더 시간이 든다.
기존 게임이 플레이어의 시간을 점유하고 있는 한, 신작이 들어갈 여지는 없다.
플레이어의 가처분 시간은 늘어나지 않는다. 오히려 일, SNS, YouTube, Netflix, TikTok 등, 오락 선택지는 계속 늘고 있다.
많은 플레이어는 이미 12개 운영형 게임을 병행 플레이하고 있다. 거기에 데일리 미션과 이벤트 주기가 얽혀 있으면, **매일 12시간은 기존 게임에 구속된다.**
신작은 이 "이미 채워져 있는 시간"을 빼앗아야 한다.
그러나 기존 게임을 그만두게 하는 것은 쉽지 않다. 플레이어는 "손실 회피 편향"이 강하게 작동해, "쌓아온 것을 잃고 싶지 않은" 심리가 강하게 작동하기 때문이다.
신규 타이틀이 성공하려면, 다음 둘 중 하나를 달성해야 한다.
어느 쪽도 가시밭길이다.
특히 원신 이후 "리치화"가 진행된 지금, 1타이틀당 플레이 시간 요구가 늘고 있다. 원신이나 블루 아카이브 같은 타이틀은, 하루 플레이 시간만으로도 상당한 양을 요구한다. 플레이어는 물리적으로 3개도 4개도 병행 플레이할 수 없다.
결과적으로, 신규 타이틀은 "기존 게임을 그만두게 만드는 싸움"을 강요받는다.
대기업이라면 대규모 마케팅과 IP 파워로 "강제로 화제를 만들고, 기존 게임에서 일시적으로 뜯어낸다"는 것이 가능하다.
그러나 중소기업에는 그 힘이 없다.
광고비를 써서 인스톨을 시켜도, 플레이어는 "기존 게임으로 돌아간다". 첫 실행 후 이탈률이 비정상적으로 높은 것은 이 구조가 원인이다.
튜토리얼을 끝낸 뒤, 플레이어는 기존 게임의 데일리 미션을 처리하기 위해 이탈한다. 그리고 다시 돌아오지 않는다.
재미 이전에, "기존 게임을 그만두고서라도 플레이할 이유"를 제시하지 못하면, 신작은 살아남을 수 없다.
어느 조사에 따르면, 모바일 게임 플레이어의 약 70%가 "이미 플레이하고 있는 게임이 있어서 새로운 게임을 시작하지 않는다"고 답했다.
더 나아가 신작 게임을 인스톨해도, 1주일 이내에 80% 이상이 이탈한다. 그 이유의 상당수가 "시간이 없다" "이미 플레이하고 있는 게임이 있다"이다.
즉, 플레이어는 새로운 게임을 원하지 않는다. 기존 게임으로 만족하고 있다.
개발 측이 아무리 "재미있는 게임"을 만들어도, 플레이어의 시간과 돈은 기존 게임에 고정되어 있다. 이 벽을 돌파하지 않는 한, 신작은 살아남을 수 없다.
이 구조를 돌파하기 위해서는, 다음과 같은 전략이 생각될 수 있다.
초단시간 세션 설계 기존 게임과 경쟁하지 않는 "틈새 시간"을 노린다. 1회 플레이가 5분 이내에 끝나고, 데일리 미션도 없는 설계.
완전 패키지형 매몰 비용을 발생시키지 않고, "끝이 있는 체험"을 제공한다. 운영형이 아니라 패키지형으로 회귀함으로써, 기존 게임과의 경쟁을 피한다.
기존 게임과의 차별화 "같은 장르"를 피하고, 전혀 다른 체험을 제공한다. 기존 운영형 게임이 제공하지 않는 체험——예를 들어 스토리 중시, 크리에이티브 툴, 사회 실험적 요소 등.
커뮤니티 불요 설계 솔로로 완결되며, "그만두어도 누구에게도 폐를 끼치지 않는" 구조. 친구 시스템이나 길드 요소를 배제해, 매몰 비용을 발생시키지 않는다.
하지만 이런 것들은 어느 쪽이든 "운영형 게임의 상식"을 뒤엎는 것이다.
매몰 비용의 벽은, 개발 측이 아무리 노력해도 플레이어 측에 있는 이상, 간단히는 무너뜨릴 수 없다.
이 현실을 무시한 채, "재미있는 게임을 만들면 이긴다"고 믿는 것은, 이제 거의 환상에 가깝다.
운영형 모바일 게임의 수익 구조에는 또 하나 큰 문제가 있다. 그것이 "보이지 않는 비용"이다.
개발비나 광고비는 눈에 보이기 쉽지만, 실제로는 매출의 상당 부분이 이 "보이지 않는 비용"으로 사라진다. 중소기업이 아무리 매출을 올려도 이익이 남지 않는 이유는 이 구조 때문이다.
App Store와 Google Play는 인앱 결제에 대해 10~30%의 수수료를 징수한다. 이 수수료의 높음이, 중소기업에게는 치명적인 부담이다.
더 나아가 결제 대행 수수료나 서버 비용, 고객 지원 비용 등도 발생한다. 이들을 합치면 매출의 35~40%가 "플랫폼 코스트"로 사라진다.
다음은 집객 비용이다.
모바일 게임 시장에서는 오가닉 유입(자연 다운로드)은 거의 기대할 수 없다. 신규 유저를 획득하려면 광고를 내는 수밖에 없다.
하지만 광고비는 해마다 폭등하고 있다.
CPI(Cost Per Install): 1인스톨당 코스트. 현재 평균은 300~800엔.
CPA(Cost Per Action): 과금 유저 1명 획득 코스트. 평균 5,000~15,000엔.
즉, 과금 유저 1명을 획득하기 위해 1만 엔 이상의 광고비가 든다.
그 유저가 생애 동안 1만 엔 이상 과금해 주지 않으면 적자다. 그런데 대부분의 플레이어는 과금하지 않는다. 과금률은 평균 5% 이하. 게다가 과금 유저의 평균 LTV(생애 가치)는 1만 엔 전후.
광고비 > LTV
이 구조에 빠지는 순간, 게임은 "집객하면 할수록 적자"가 된다.
더 나아가 유명 IP를 사용할 경우 IP 사용료가 발생한다.
계약 형태에 따라 다르지만, 대부분은 "매출의 ○%" 또는 "최저 보장금 + 매출의 ○%"라는 형태다.
예를 들어 매출의 10%를 IP 사용료로 지불하는 계약이라면, 월 매출 1억 엔 가운데 1,000만 엔이 IP 사용료로 사라진다.
플랫폼 수수료 30%, IP 사용료 10%. 이 시점에서 매출의 40%가 사라진다.
여기에 더해 운영에 드는 고정비가 있다.
개발·운영팀 인건비: 월 500만~2,000만 엔
서버 비용: 월 100만~500만 엔
고객 지원: 월 50만~200만 엔
이벤트 제작비: 1회당 3,000만~8,000만 엔
이들을 합치면 월 고정비는 5,000만~1억 엔 규모가 된다.
여기까지를 정리하면, 월 매출 1억 엔짜리 게임의 수익 구조는 다음과 같다.
매출: 1억 엔
플랫폼 수수료(30%): -3,000만 엔
광고비: -2,000만 엔
IP 사용료(10%): -1,000만 엔
인건비·운영비: -3,000만 엔
잔액: 1,000만 엔
영업 이익률은 고작 10%. 게다가 이는 개발비를 회수하기 전 수치다.
개발에 2억 엔이 들었다면, 20개월 운영해야 비로소 회수된다. 그러나 많은 게임은 20개월을 버티지 못한다.
매출 1억 엔이어도, 이익은 거의 남지 않는다.
이것이 운영형 모바일 게임의 현실이다.
대기업이라면 복수 타이틀을 운영하며, 히트작으로 다른 타이틀의 적자를 메울 수 있다. 하지만 중소기업에는 그 여유가 없다.
1타이틀이 실패하면 회사가 기운다. 2타이틀 연달아 실패하면 도산한다.
더 나아가 플랫폼 수수료도 광고비도, 기업 규모와 관계없이 일률적이다. 즉, 중소기업은 구조적으로 불리한 싸움을 강요받고 있다.
이 구조를 돌파하려면 다음과 같은 전략이 필요하다.
플랫폼 의존을 줄인다 자사 사이트에서의 PC판 릴리스, Steam 등 다른 플랫폼 전개.
광고 의존을 줄인다 오가닉 유입을 늘리기 위한 입소문 전략, 인플루언서 기용.
IP 사용료를 내지 않는다 오리지널 IP로 개발하거나, 휴면 IP·마이너 IP 활용.
운영비를 낮춘다 리치화를 피하고, 경량 업데이트 설계.
그러나 이런 것들은 어느 쪽이든 "업계 상식"을 뒤엎는 것이다.
보이지 않는 비용이 이익을 갉아먹는 구조를 바꾸지 않는 한, 중소기업은 살아남을 수 없다.
운영형 모바일 게임의 비즈니스 모델에는 또 하나의 구조적 문제가 있다. 그것이 "사행성 의존 모델"이다.
이 구조는 사실 파친코 업계와 매우 흡사하다.
모바일 게임의 주요 수익원은 "가챠"다.
가챠는 확률에 기반해 랜덤으로 아이템이나 캐릭터를 얻는 구조다. 플레이어는 "당첨"을 뽑기 위해 여러 번 과금한다.
이 구조는 심리학적으로 "변동 비율 강화 스케줄"이라고 불린다. 도박 중독을 일으키기 쉬운 메커니즘으로 알려져 있다.
파친코도 전혀 같은 구조다.
운영형 게임의 수익 구조를 보면, 매출 대부분이 극소수 유저에게서 나온다.
일반적으로 과금 유저는 전체의 5% 이하. 그중 매출의 50% 이상을 만들어 내는 "헤비 과금 유저"는 전체의 1~2% 이하이다.
즉 극단적으로 말하면, 99%의 무과금·라이트 과금 유저와 1%의 헤비 과금 유저로 성립하고 있다.
이 구조는 파친코 업계와 매우 닮았다. 파친코 홀의 매출도 단골의 "헤비 과금"에 의해 지탱된다.
이 구조에는 큰 리스크가 있다. 그것이 법 규제 강화다.
파친코 업계는 지난 수십 년간 규제 강화를 받아 왔다. 출구 규제, 환전 규제, 광고 규제——모두 사행성을 억제하기 위한 조치다.
모바일 게임 업계도 같은 길을 걷고 있다.
가챠 규제: 콤프 가챠 금지(2012년), 확률 표시 의무화(2016년)
과금 상한 논의: 미성년자 고액 과금 문제, 정부의 규제 검토
해외에서의 규제 강화: 벨기에와 네덜란드에서는 가챠가 "도박"으로 인정되어 금지
일본에서도 앞으로 추가 규제가 들어갈 가능성은 높다.
이 구조적 리스크를 피하려면, 사행성 의존 모델에서의 탈피가 필요하다.
구체적으로는 다음과 같은 과금 설계가 생각될 수 있다.
서브스크립션형 월 정액으로 모든 콘텐츠에 접근 가능. 사행성이 없고 규제 리스크도 낮다.
배틀 패스형 일정 기간 내 미션을 클리어해 보상을 얻는 구조. 사행성은 낮지만 지속적인 수익을 확보할 수 있다.
패키지형 + DLC 게임 본편을 패키지로 판매하고, 추가 콘텐츠를 DLC로 판매. 사행성 제로.
광고 모델 무과금으로 즐길 수 있지만, 광고 시청으로 보상을 얻는 구조. 하이퍼 캐주얼 게임에서 주류.
그러나 이런 모델은 가챠만큼의 고수익을 올리기 어렵다.
이유는 단순하다. 가챠가 가장 효율적으로 수익을 올릴 수 있기 때문이다.
서브스크립션형은 월 1,000엔 정도밖에 받을 수 없다. 하지만 가챠라면 일부 유저가 월 10만 엔 이상 과금해 준다.
경영자에게 가챠를 버리는 것은 "수익을 버리는 것"과 같다. 그래서 사행성 의존 모델에서 탈피하지 못한다.
파친코 업계는 규제 강화로 쇠퇴 일로를 걷고 있다. 점포 수는 줄고, 플레이어 인구도 감소를 이어가고 있다.
모바일 게임 업계도 같은 길을 걷게 될 가능성이 있다.
규제가 강화되면 수익 구조가 무너진다. 신작 진입도 어려워지고, 시장 전체가 축소된다.
사행성 의존 모델에 기대어 있는 한, 업계 전체가 점점 쪼그라들 것이다.
이상론이 아니라, 여기부터는 "현실"을 직시하고 싶다. 중견·중소기업이 이 빙하기를 살아남으려면, 구조적 제약을 어떻게 다루느냐가 열쇠가 된다.
중견 기업은 다음 네 가지 구조적 제약에 직면해 있다.
자금 운용의 한계 3개월만 늦어져도 자금 쇼트 위험. "실험할 여유"가 없다.
인재 유출 리스크 장기 개발을 버티지 못하고, 유능한 인재가 빠져 나간다.
경영 판단의 경직화 "진척 없음 = 나쁨"이라는 문화가 남아 있어 도전이 봉쇄된다.
플레이어 매몰 비용의 고정화 기존 게임에 붙들린 플레이어를 빼앗을 수 없다.
이렇게 되면 "재미있어질 때까지 기다리는" 것이 불가능하다. 그래서 평범한 IP 콜라보나 어디선가 본 듯한 기획으로 시간을 메우게 된다. 그것이 파탄의 시작이 된다.
"유명 IP를 쓰면 안전"하다는 것은 환상이다. 오히려 중견 기업일수록 IP 사용이 목을 죈다.
확인 플로우 때문에 개발 속도가 1/3이 된다
팬의 기대치가 높아 타협이 불가능
IP 사용료가 고정비화되어 철수할 수 없다
결과적으로, 무거운 프로젝트를 어정쩡한 체제로 돌리는 지옥 구조가 생겨난다.
그렇다면 중견 기업은 어떻게 해야 할까.
오리지널 IP에 도전 자유도 100%, 확인 플로우 0. 리스크는 높지만 성공하면 점유할 수 있는 폭이 크다.
휴면 IP/마이너 IP를 노린다 유연한 협상, 현실적인 기대치. 확인 플로우도 가볍고, IP 사용료도 싸다.
대기업과의 공동 제작 개발 담당에 집중하고 리스크를 분산한다. 대기업의 마케팅 파워를 활용한다.
승리 공식은 "독자 체험을 가볍게, 빠르게, 저렴하게 만드는 것" 방향에 있다.
여기부터는 "이상"이 아니라 실행 가능한 구조 개혁 아이디어를 제시하고자 한다. 이것이 정답이라는 뜻은 아니고, 실행에는 어느 정도 코스트가 든다.
하지만 제가 경험한 실패와 성공 속에서 보인 것은, 조직·개발 프로세스·결재권이라는 세 가지 구조를 동시에 바꾸지 않으면 근본적인 해결이 되지 않는다는 점이다.
먼저 전제として, 게임 대부분은 재미를 만들기 위한 인터벌이 필요하다는 것을 인식한 뒤에 기획을 다듬기 시작하는 것을 도입할 필요가 있다고 본다.
아이디어 1: 3인 팀에서 시작한다
대규모 팀에서는 "멈출 용기"가 작동하지 않는다. 하지만 3인 팀(기획·디자인·구현)이라면 의사 결정이 빠르고 방향 전환도 쉽다.
처음 2~4개월은 이 소규모 팀으로 "10분 플레이 가능한 시제품"을 만드는 데 집중한다. 여기서 재미의 핵이 발견되지 않으면, 몇 명을 모아도 소용없기 때문이다.
아이디어 2: 외주를 ‘공동 창작자’로 만든다
"납품자"로 대하면 그들은 본심을 말하지 않는다. 그러나 "공동 창작자"로 대하며 의견에 대가를 지급하면(예: 1~3만 엔), 그들은 사양의 모순을 지적해 준다.
이 소액의 포상금이 훗날 수천만 엔의 낭비를 막는다. 제가 봐온 실패 프로젝트 상당수는 외주가 "이상하다"는 걸 알면서도 말할 수 없었던 케이스였다.
외부 인력을 단순한 수주자로 만들어서는 안 된다. 의견이 말하기 어려운 환경을 없애는 것이 프로젝트 성패를 가른다.
아이디어 3: 탐색 예산을 고정화한다
연간 예산의 5~10%를 "탐색 예산"으로 고정화한다. 많은 기업은 "시험할 여유가 없다"고 말하지만, 실제로는 "시험할 구조가 없다"는 것뿐이다.
탐색 예산이 있으면 소규모 프로토타입을 2주에 1개 페이스로 시험 제작할 수 있다. 성과 지표는 "완성"이 아니라 "학습"이다. "이 장르는 3명으로는 만들 수 없다"라는 실패도 훌륭한 학습이다.
아이디어 1: ‘10분 플레이 테스트’를 필수로 한다
정말 재미있는 게임은 10분이면 전해진다. 30분 설명이 필요한 게임은 시장에서 살아남지 못한다.
월 1회의 플레이 리뷰 회의를 설정하고, "10분 플레이 + 10분 논의"로 판단한다. "한 번 더" 하고 싶게 만들지 못하는 게임은 거기서 멈춘다. 이 기준을 명확히 함으로써 누구나 같은 토양에서 논의할 수 있다.
아이디어 2: 단계적인 판단 포인트를 둔다
0~2개월: 프로토타입으로 "학습"을 얻는다
2~4개월: 10분 플레이 가능한 시제품으로 "Go/Rebuild/Kill"을 판단
4~6개월: 살아남은 프로젝트만 체제를 확대
6개월 이후: 본격 개발로
6개월에 1사이클을 돌려, 살아남은 것만 다음 페이즈로 보낸다. 10개 중 1~2개면 충분하다. 나머지 8개는 6개월 이내에 멈춘다. 이 판단의 빠름이야말로 중견 기업의 생존 전략이 된다.
아이디어 3: 개선 속도를 KPI로 삼는다
본격 개발에 들어간 뒤에는, 기존 KPI(DAU, 과금률 등)가 아니라 "개선 속도"를 주요 지표로 삼는다.
예를 들어, "유저 이탈 포인트를 특정한 뒤, 개선판을 릴리스하기까지 며칠이 걸렸는가?" 이것이 진짜 경쟁력이 된다.
소규모 론칭(소프트 론칭)을 전제로 함으로써, "완벽을 지향"하는 것이 아니라 "빠르게 학습"하는 문화가 뿌리내린다. 대기업처럼 넉넉한 예산으로 완성도를 끌어올릴 여유는 없다. 그렇다면 속도로 승부하는 수밖에 없다.
아이디어 1: ‘판단 회의’를 제도화한다
현장에서는 진척 보고 회의는 자주 열린다. 그러나 "정말 계속해야 하는가"를 판단하는 회의는 존재하지 않는다.
월 1회, "이 프로젝트를 계속해야 하는가?"를 논의하는 판단 회의를 설정한다. "80% 진행되었지만, 재미없다"고 말할 수 있는 분위기를 만드는 것이 최우선이다.
아이디어 2: ‘멈출 권한’을 명확히 한다
많은 프로젝트에서는 "누가 멈추는가?"라는 질문에 아무도 답하지 못한다.
프로듀서, 디렉터, 경영진——각각 멈추기 어렵다는 이유를 가지고 있다. 그렇기에 "4개월 시점의 판단 권한은 프로듀서에게 있다"와 같은 형태로 명문화할 필요가 있다.
권한이 모호한 채로는 누구도 멈출 수 없다.
아이디어 3: ‘멈춘 판단’을 평가하는 구조를 만든다
"멈추면 평가가 떨어진다"라는 문화를 명시적으로 폐지한다. 이를 인사 평가와 연동하지 않으면 누구도 본심을 말하지 않는다.
오히려 "조기에 멈춘 판단"을 평가하는 구조가 필요하다. 4개월에 멈춘 프로젝트는 수억 엔의 손실을 막은 공로로 평가된다——이런 문화를 만들지 않으면, 구조는 변하지 않는다.
중요한 것은 이 세 가지를 동시에 바꾸는 것이다.
조직만 바꿔도 개발 프로세스가 구태의연하면 의미가 없다. 개발 프로세스만 바꿔도 결재권이 모호하면 아무도 멈출 수 없다. 결재권만 바꿔도 조직이 본심을 말할 수 없는 구조라면 기능하지 않는다.
이 세 기둥을 동시에 움직여서야 비로소 "천재가 재현되는 구조"가 생겨난다.
운영형 게임의 빙하기를 이겨 내는 열쇠는, 천재를 기다리는 것이 아니다. 천재가 재현되는 구조를 만드는 것을 전제로 팀을 편성하는 것이다.
그 안에서 재미가 완성되기 위한 여유를 가지고 임하고, 단계를 밟아 앞으로 나아가며, 애셋을 본격적으로 만드는 흐름이 중요하다고 생각한다.
더 나아가 외부 인력 채용, 의견이 말하기 어려운 환경을 없애는 것도 매우 중요하며, 단순한 수주자로 만들어서는 안 된다고 생각한다.
이 글에서 제시한 것은 개발 측 문제만이 아니다.
플레이어 매몰 비용의 고정화
플랫폼 수수료와 광고비의 폭등
사행성 의존 모델의 한계
시장의 포화와 차별화의 곤란
이것들은 개발력만으로는 해결할 수 없는 구조적 문제다.
하지만 그렇기 때문에 구조를 바꿀 필요가 있다.
**· 조직의 설계도를 바꾼다
· 개발 프로세스를 바꾼다
· 결재권과 평가 기준을 바꾼다**
이 세 가지를 동시에 움직여야만 비로소 "천재가 재현되는 구조"가 생겨난다.
게임 업계가 다시 "도전할 수 있는 산업"으로 돌아가려면, 프로덕트뿐 아니라 조직 설계도 그 자체, 인식과 접근 방식을 바꾸는 것이 불가결하다고 생각한다.
구조를 바꾸는 것. 그것이 이 빙하기 속에서도 상업적 성공에 다가갈 수 있는 방법일지도 모른다.
