초기 스타트업이 성장하기 위해 의도적으로 확장 불가능해 보이는 일을 해내야 하는 이유와 방법.
2013년 7월
Y Combinator에서 우리가 가장 자주 하는 조언 중 하나는 규모가 안 되는 일을 하라는 것이다. 많은 예비 창업자들은 스타트업이란 결국 뜨거나 아니면 안 뜨는 것이라고 믿는다. 뭔가를 만들고 공개해두면, 더 좋은 쥐덫을 만들었을 경우 약속된 대로 사람들이 너도나도 찾아올 것이다. 아니면 안 올 텐데, 그 경우엔 시장이 없는 거라고 생각한다.
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하지만 실제로 스타트업이 뜨는 건 창업자가 뜨게 만들기 때문이다. 스스로 알아서 자란 사례도 몇 개는 있겠지만, 대개는 뭔가 밀어붙이는 힘이 필요하다. 좋은 비유는 전기 시동이 나오기 전 자동차 엔진에 달려 있던 크랭크다. 한 번 시동이 걸리면 엔진은 계속 돌아가지만, 시동을 거는 데는 별도의 고된 과정이 있었다.
처음에 창업자가 해야 하는 확장 불가능한 일 중 가장 흔한 것은 사용자를 손으로(수동으로) 모집하는 것이다. 거의 모든 스타트업이 그렇게 해야 한다. 사용자가 찾아오길 기다릴 수 없다. 직접 나가서 데려와야 한다.
Stripe는 우리가 투자한 스타트업 중 가장 성공한 곳 중 하나인데, 그들이 해결한 문제는 매우 절박한 것이었다. 누가 “그냥 가만히 앉아서 사용자가 오길 기다려도 되는” 스타트업이 있다면 Stripe였을 것이다. 하지만 사실 Stripe는 YC 내부에서 초기 사용자 확보를 공격적으로 한 것으로 유명하다.
다른 스타트업을 위한 제품을 만드는 스타트업은 YC가 투자한 다른 회사들 속에 큰 잠재 사용자 풀을 갖게 되는데, 이를 Stripe만큼 잘 활용한 곳은 없었다. YC에서는 그들이 만들어낸 기법을 “Collison 설치(Collison installation)”라고 부른다. 소심한 창업자들은 “베타를 써보실래요?”라고 묻고, 상대가 “네”라고 하면 “좋아요, 링크 보내드릴게요”라고 한다. 하지만 Collison 형제는 기다리지 않았다. 누군가 Stripe를 써보겠다고 하면 “그럼요, 노트북 주세요”라고 말하고 그 자리에서 바로 설정해줬다.
창업자들이 개별적으로 나가서 사용자를 모집하는 일을 꺼리는 데는 두 가지 이유가 있다. 하나는 수줍음과 게으름의 결합이다. 낯선 사람들과 이야기하다가 대부분에게 거절당하느니, 집에서 코딩하는 편이 낫다고 느낀다. 하지만 스타트업이 성공하려면 적어도 한 명(보통 CEO)은 세일즈와 마케팅에 많은 시간을 써야 한다.
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다른 이유는 처음에는 절대 숫자가 너무 작아 보이기 때문이다. “이게 어떻게 크고 유명한 스타트업들의 시작 방식일 수 있지?”라고 생각한다. 그들이 저지르는 실수는 복리 성장의 힘을 과소평가하는 것이다. 우리는 모든 스타트업에게 매주 진행 상황을 주간 성장률로 측정하라고 권한다. 사용자가 100명이라면, 다음 주에 10명을 더 얻어야 주 10% 성장이다. 110은 100보다 별로 나아 보이지 않을 수 있지만, 주 10% 성장을 계속하면 숫자가 얼마나 커지는지에 놀라게 된다. 1년이면 14,000명, 2년이면 200만 명이다.
물론 사용자를 한 번에 천 명씩 확보하는 단계에서는 다른 일을 하게 될 것이고, 성장률은 결국 둔화될 수밖에 없다. 하지만 시장이 존재한다면 대개 수동 모집으로 시작해서 점차 덜 수동적인 방식으로 전환할 수 있다.
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Airbnb는 이 기법의 전형적인 사례다. 마켓플레이스는 굴리기 시작하기가 워낙 어려워서, 초반에는 영웅적인 조치를 할 각오를 해야 한다. Airbnb의 경우 뉴욕에서 집집마다 찾아다니며 새 사용자를 모집하고, 기존 호스트가 등록글을 더 잘 만들도록 도와주는 일이었다. YC 시절의 Airbnb를 떠올리면 늘 굴러가는 캐리어가 함께 떠오르는데, 화요일 저녁 식사에 나타날 때마다 어딘가에서 막 비행기를 타고 돌아온 직후였기 때문이다.
지금의 Airbnb는 멈출 수 없는 거대 전차처럼 보이지만, 초창기에는 너무나도 취약해서 약 30일 동안 직접 나가 사용자들과 대면하며 관여한 것이 성공과 실패를 갈랐다.
이런 초기의 취약함은 Airbnb만의 특성이 아니다. 거의 모든 스타트업은 처음엔 취약하다. 그리고 이것이야말로 경험 없는 창업자와 투자자(그리고 기자, 포럼의 아는 척하는 사람들)가 스타트업에 대해 가장 크게 오해하는 부분 중 하나다. 그들은 무의식적으로 유년기(larval) 스타트업을 성숙한 기업의 기준으로 평가한다. 마치 갓난아기를 보고 “이 작은 생물이 무슨 대단한 일을 해내겠어”라고 결론내리는 사람과 같다.
기자나 아는 척하는 사람들이 당신의 스타트업을 무시하는 건 해가 없다. 그들은 늘 틀린다. 투자자가 무시하는 것도 괜찮다. 성장을 보면 마음을 바꾼다. 진짜 큰 위험은 당신 스스로가 당신의 스타트업을 무시해버리는 것이다. 나는 그런 경우를 봤다. 내가 자주 하는 일 중 하나는 자신들이 만드는 것의 잠재력을 충분히 보지 못하는 창업자들을 북돋는 것이다. 빌 게이츠도 그 실수를 했다. 그는 마이크로소프트를 시작한 뒤 가을 학기에 하버드로 돌아갔다. 오래 있진 않았지만, 마이크로소프트가 나중에 된 규모의 일부만이라도 될 줄 알았다면 애초에 돌아가지도 않았을 것이다.
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초기 스타트업에 대해 던져야 할 질문은 “이 회사가 세상을 장악하고 있나?”가 아니라 “창업자가 올바른 일을 한다면 이 회사는 얼마나 커질 수 있나?”다. 그리고 그 올바른 일은 그때그때는 대개 고되고 하찮아 보인다. 마이크로소프트가 앨버커키에서 두 남자가 수천 명의 취미가(당시엔 그렇게 불렸다)를 상대로 Basic 인터프리터를 쓰고 있을 때는 전혀 대단해 보이지 않았을 것이다. 하지만 돌이켜보면 그것이 마이크로컴퓨터 소프트웨어를 지배하기 위한 최적의 경로였다. 브라이언 체스키와 조 게비아도 첫 호스트들의 아파트를 “전문가처럼” 사진 찍고 있을 때 자신들이 대세로 가는 길 위에 있다고 느끼진 못했을 것이다. 그들은 그냥 살아남으려 했을 뿐이다. 하지만 돌이켜보면 그것 역시 큰 시장을 지배하기 위한 최적의 경로였다.
그렇다면 수동으로 모집할 사용자는 어떻게 찾을까? 만약 자신의 문제를 해결하기 위해 무언가를 만든다면, 동료(자기와 비슷한 사람)만 찾으면 되니 보통 어렵지 않다. 그렇지 않다면 유망한 사용자 층을 찾기 위해 더 의도적인 노력이 필요하다. 일반적인 방법은 비교적 타깃이 넓은 런치를 통해 초기 사용자 집단을 얻고, 그중 어떤 유형이 가장 열광하는지 관찰한 다음, 그들과 비슷한 사람을 더 찾아나서는 것이다. 예를 들어 벤 실버만은 초기 Pinterest 사용자 중 디자인에 관심 있는 사람이 많다는 걸 알아차리고, 디자인 블로거 컨퍼런스에 가서 사용자를 모집했는데 효과가 좋았다.
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사용자를 확보하는 것뿐 아니라, 그들을 행복하게 만드는 데도 비상한 조치를 취해야 한다. Wufoo는 가능할 때까지(놀랍게도 꽤 오래), 새 사용자마다 손글씨로 감사 편지를 보냈다. 첫 사용자들은 당신에게 가입한 것이 인생 최고의 선택 중 하나였다고 느껴야 한다. 그리고 당신은 그들을 기쁘게 할 새로운 방법을 찾느라 머리를 굴려야 한다.
왜 이런 걸 스타트업에 가르쳐야 할까? 왜 창업자들에게는 직관에 반할까? 내 생각엔 세 가지 이유가 있다.
첫째, 많은 스타트업 창업자들은 엔지니어로 훈련받았고, 고객 서비스는 엔지니어 교육에 포함되지 않는다. 당신은 견고하고 우아한 것을 만들도록 배웠지, 어떤 영업사원처럼 개별 사용자에게 비굴할 정도로 주의를 기울이도록 배우지 않았다. 아이러니하게도 엔지니어링이 전통적으로 ‘손잡아 주기’를 꺼리는 이유 중 하나는, 그 전통이 엔지니어의 권력이 더 약했던 시대—엔지니어가 쇼 전체를 운영하는 게 아니라 단지 자신의 좁은 영역에서 무언가를 만드는 일을 맡았던 시대—로부터 내려왔기 때문이다. 스코티(기관사)일 때는 퉁명스러울 수 있어도, 커크(함장)일 때는 그럴 수 없다.
둘째, 창업자들은 개별 고객에 충분히 집중하지 못하는데, 그 이유는 규모가 안 될까 봐 걱정하기 때문이다. 하지만 유년기 스타트업이 이런 걱정을 할 때, 나는 지금 상태에선 잃을 게 없다고 말해준다. 기존 사용자를 극도로 만족시키려고 애쓰다 보면 언젠가 너무 많아져서 그렇게까지 해줄 수 없게 될지도 모른다. 그건 갖고 싶어 하는 훌륭한 문제다. 한번 그렇게 만들어 보라. 그리고 실제로 그렇게 되면, 고객을 기쁘게 만드는 일이 생각보다 더 잘 스케일한다는 걸 알게 된다. 부분적으로는 어떤 일이든 예상보다 더 스케일하게 만드는 방법을 대개 찾을 수 있고, 부분적으로는 고객을 기쁘게 하는 태도가 그때쯤이면 문화 속으로 스며들기 때문이다.
나는 초기 사용자들을 행복하게 만들려고 너무 애쓴 탓에 스타트업이 한 번이라도 엉뚱한 길로 빠지는 것을 본 적이 없다.
하지만 아마도 창업자들이 사용자에게 얼마나 세심하게 대할 수 있는지 깨닫지 못하게 만드는 가장 큰 요인은, 그들이 그런 관심을 고객으로서 받아본 적이 없기 때문일 것이다. 그들의 고객 서비스 기준은 자신이 고객이었던 회사들(대부분 대기업)이 만들어 놓은 것이다. 팀 쿡은 당신이 노트북을 산 뒤 손글씨 편지를 보내주지 않는다. 그럴 수 없다. 하지만 당신은 할 수 있다. 작다는 것의 장점 중 하나는 어떤 대기업도 제공할 수 없는 수준의 서비스를 제공할 수 있다는 점이다.
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기존의 관행이 사용자 경험의 상한선이 아니라는 걸 깨닫고 나면, 사용자를 기쁘게 하기 위해 어디까지 갈 수 있을지 생각하는 일이 매우 즐거운 방식으로 흥미로워진다.
사용자에 대한 당신의 관심이 얼마나 극단적이어야 하는지를 전할 문구를 찾다가, 스티브 잡스가 이미 만들어 둔 표현이 있다는 걸 깨달았다. insanely great(미친 듯이 훌륭한). 스티브는 “insanely”를 단지 “매우”의 동의어로 쓴 게 아니었다. 그는 더 문자 그대로의 의미—일상에서는 병적이라고 여겨질 정도로 실행의 품질에 집착해야 한다는 의미—로 썼다.
우리가 투자한 가장 성공한 스타트업들은 모두 그랬고, 예비 창업자들에게도 그건 놀랍지 않을 것이다. 초보 창업자들이 이해하지 못하는 것은, 유년기 스타트업에서 “미친 듯이 훌륭한”이 무엇으로 번역되는가이다. 스티브 잡스가 그 표현을 쓰기 시작했을 때 애플은 이미 확립된 회사였다. 그는 맥(그리고 그 문서, 심지어 포장까지—집착이란 그런 것이다)이 미친 듯이 잘 설계되고 제조되어야 한다고 뜻했다. 엔지니어들에게 이건 이해하기 쉽다. 견고하고 우아한 제품 설계를 더 극단으로 밀어붙인 형태일 뿐이니까.
창업자들이 이해하기 어려워하는 것(스티브 자신도 이해하기 어려웠을지도 모르는 것)은, 시간을 스타트업 생애 첫 두 달로 되감아 갈 때 “미친 듯이 훌륭한”이 어떤 형태로 변하는가이다. 그때는 제품이 미친 듯이 훌륭해야 하는 게 아니라, 당신의 사용자가 되는 경험이 미친 듯이 훌륭해야 한다. 제품은 그 경험의 한 구성요소일 뿐이다. 대기업에선 필연적으로 제품이 지배적인 요소가 된다. 하지만 당신은 초기의 불완전하고 버그 많은 제품으로도, 세심한 관여로 격차를 메운다면 사용자에게 미친 듯이 훌륭한 경험을 줄 수 있고, 또 그래야 한다.
가능은 하겠지만, 그래야만 할까? 그렇다. 초기 사용자에게 과도하게 관여하는 것은 성장을 굴리기 위한 허용 가능한 기법일 뿐 아니라, 대부분의 성공한 스타트업에서 제품을 좋게 만드는 피드백 루프의 필수 요소다. 더 좋은 쥐덫을 만드는 일은 한 번에 끝나는 원자적 작업이 아니다. 대부분의 성공한 스타트업들처럼 자신에게 필요한 것을 만들며 시작하더라도, 처음 만든 것은 결코 완전히 맞지 않는다. 그리고 큰 실수의 페널티가 큰 분야가 아니라면, 처음부터 완벽을 목표로 하지 않는 편이 더 낫다. 특히 소프트웨어에서는 유용성이 최소 단위라도 갖춰지면 가능한 빨리 사용자 앞에 내놓고, 그들이 무엇을 하는지 보는 것이 보통 가장 잘 작동한다. 완벽주의는 종종 미루기의 핑계가 되며, 어떤 경우든 당신의 초기 사용자 모델은 항상 부정확하다. 설령 당신이 그 사용자 중 하나라 하더라도.
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가장 초기 사용자들과 직접 관여하며 얻는 피드백은 당신이 받게 될 피드백 중 최고의 것일 것이다. 회사가 너무 커져서 포커스 그룹에 의존해야 할 때가 오면, 사용자가 몇 명 안 되던 시절처럼 그들의 집과 사무실에 가서 당신의 제품을 쓰는 모습을 지켜볼 수 있기를 바랄 것이다.
때로는 올바른 확장 불가능한 트릭이 의도적으로 좁은 시장에 집중하는 것이다. 처음에는 불을 가둬서 더 뜨겁게 만든 뒤 장작을 더 얹는 것과 같다.
페이스북이 그랬다. 처음에는 하버드 학생들만을 위한 것이었다. 그 형태에서는 잠재 시장이 수천 명에 불과했지만, ‘정말로 자기들을 위한 것’이라고 느꼈기 때문에 임계질량의 학생들이 가입했다. 페이스북이 하버드 학생 전용이 아니게 된 뒤에도 꽤 오랫동안 특정 대학의 학생들을 위한 서비스였다. 내가 Startup School에서 마크 저커버그를 인터뷰했을 때 그는 학교마다 강의 목록을 만드는 일이 많은 작업이었지만, 그 덕분에 학생들이 그 사이트를 자기들의 ‘자연스러운 집’처럼 느꼈다고 말했다.
마켓플레이스라고 부를 수 있는 스타트업은 대개 시장의 부분집합에서 시작해야 하지만, 이 전략은 다른 스타트업에도 통한다. 시장 안에서 빠르게 임계질량을 만들 수 있는 부분집합이 있는지는 언제나 물어볼 가치가 있다.
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이 ‘가둔 불’ 전략을 쓰는 대부분의 스타트업은 무의식적으로 그렇게 한다. 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들고, 그 친구들이 우연히 얼리어답터이기 때문에, 나중에서야 더 넓은 시장에 제공할 수 있음을 깨닫는다. 이 전략은 무의식적으로 해도 똑같이 잘 작동한다. 이 패턴을 의식하지 못할 때의 가장 큰 위험은 일부를 순진하게 버리는 사람들에게 있다. 예컨대 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들지 않거나, 만들긴 해도 당신이 기업 세계 출신이라 친구들이 얼리어답터가 아니라면, 접시 위에 올려진 완벽한 초기 시장을 더 이상 공짜로 받지 못한다.
기업 고객 중에서 가장 좋은 얼리어답터는 보통 다른 스타트업들이다. 본성적으로도 새것에 열려 있고, 막 시작했기 때문에 아직 모든 선택을 굳혀놓지 않았기 때문이다. 게다가 그들이 성공하면 빠르게 성장하고, 당신도 함께 성장한다. YC 모델(특히 YC를 크게 만든 것)의 예상치 못한 장점 중 하나는, 이제 B2B 스타트업이 곁에 둔 채로 바로 접근할 수 있는 수백 개의 다른 스타트업이라는 즉시 시장을 갖게 되었다는 점이다.
하드웨어 스타트업에는 “규모가 안 되는 일을 하라”의 변형이 있는데, 우리는 이를 “Meraki를 당기기(pulling a Meraki)”라고 부른다. 우리는 Meraki에 투자하진 않았지만 창업자들이 로버트 모리스의 대학원생들이었기 때문에 그들의 역사를 안다. 그들은 정말로 스케일이 안 되는 일을 하며 시작했다. 라우터를 직접 조립한 것이다.
하드웨어 스타트업은 소프트웨어 스타트업에는 없는 장애물을 만난다. 공장 양산의 최소 주문량은 보통 수십만 달러다. 그래서 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 문제가 생긴다. 제품이 없으면 성장(=제조 자금을 모으기 위한 성장)을 만들 수 없고, 제조할 돈이 없으면 제품을 만들 수 없다. 예전엔 하드웨어 스타트업이 투자자 돈에 의존해야 했기 때문에, 이 문제를 넘어서려면 설득력이 상당히 필요했다. 크라우드펀딩(더 정확히는 선주문)의 등장은 많은 도움을 줬다. 그래도 가능하다면 초기에는 Meraki를 당기라고 조언하고 싶다. Pebble이 그랬다. Pebble 팀은 최초 수백 개의 시계를 직접 조립했다. 그 과정을 거치지 않았다면, 킥스타터에 나갔을 때 1,000만 달러어치 시계를 팔지 못했을 가능성이 크다.
초기 고객에게 과도한 관심을 쏟는 것처럼, 하드웨어를 직접 만드는 일도 하드웨어 스타트업에겐 가치가 있다. 당신이 공장이면 설계를 더 빨리 조정할 수 있고, 그렇지 않으면 절대 알 수 없던 것들을 배운다. Pebble의 에릭 미기코프스키는 그 과정에서 배운 것 중 하나가 “좋은 나사를 소싱하는 것이 얼마나 중요한지”였다고 말했다. 누가 알았겠는가?
때로 우리는 B2B 스타트업 창업자들에게 ‘과도한 관여’를 극단으로 밀어붙이라고 조언한다. 사용자 한 명을 고르고, 마치 그 한 명만을 위해 무언가를 만드는 컨설턴트처럼 행동하는 것이다. 초기 사용자는 몰드(금형)의 형태가 된다. 그들의 요구에 완벽히 맞을 때까지 계속 다듬어라. 그러면 보통 다른 사용자들도 원하는 무언가를 만들게 된다. 설령 그런 사용자가 많지 않더라도, 그 주변의 인접 영역에는 더 많은 사용자들이 있을 것이다. 정말로 무언가가 필요하고 그 필요에 따라 행동할 수 있는 사용자 한 명만 찾을 수 있다면, 당신은 사람들이 원하는 무언가를 만드는 데 **발판(toehold)**을 얻은 것이다. 스타트업이 처음에 필요한 건 그 정도면 충분하다.
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컨설팅은 확장되지 않는 노동의 정석이다. 하지만(다른 ‘호의를 넉넉히 베푸는’ 방식처럼) 돈을 받고 하는 게 아니라면 안전하다. 회사들이 선을 넘는 지점이 바로 그곳이다. 제품 회사가 단지 어떤 고객에게 더 세심하게 대해주는 정도라면, 모든 문제를 다 해결해주지 못하더라도 고객은 매우 고마워한다. 하지만 그 세심함 자체에 대해 돈을 내기 시작하면—시간당으로 돈을 내기 시작하면—그들은 모든 걸 해주길 기대한다.
초기에 미지근한 사용자를 끌어들이는 또 다른 컨설팅 유사 기법은, 고객을 대신해서 당신들이 그들의 업무를 당신 소프트웨어로 직접 처리해주는 것이다. 우리는 Viaweb에서 그렇게 했다. 상인들에게 다가가 온라인 스토어를 만들기 위해 우리 소프트웨어를 쓰겠냐고 물었을 때, 어떤 이들은 아니라고 했지만 대신 “우리가(너희가) 하나 만들어줘도 된다”고 했다. 사용자를 얻기 위해서라면 뭐든 했던 우리는 그렇게 했다. 당시에는 꽤 초라하다고 느꼈다. 거창한 전략적 이커머스 제휴를 조직하는 대신, 우리는 여행가방과 펜과 남성 셔츠를 팔려고 애쓰고 있었다. 하지만 돌이켜보면 그게 정확히 옳은 일이었다. 상인들이 우리 소프트웨어를 쓰는 것이 어떤 느낌인지 배우게 해줬기 때문이다. 때로는 피드백 루프가 거의 즉각적이었다. 어떤 상인의 사이트를 만들다가 우리가 없는 기능이 필요하다는 걸 깨닫고, 두어 시간 동안 그 기능을 구현한 뒤 다시 사이트 만들기를 이어가곤 했다.
더 극단적인 변형은 소프트웨어를 쓰는 수준이 아니라, 당신이 소프트웨어가 되는 것이다. 사용자가 적을 때는 나중에 자동화할 일을 처음엔 손으로 해도 되는 경우가 있다. 이렇게 하면 더 빨리 런치할 수 있고, 나중에 결국 당신을 자동화로 대체할 때 무엇을 만들어야 하는지 정확히 알게 된다. 직접 해본 근육 기억이 남아 있기 때문이다.
수동 구성요소가 사용자 눈에는 소프트웨어처럼 보일 때, 이 기법은 실용적인 장난 같은 면모를 띠기 시작한다. 예를 들어 Stripe가 첫 사용자들에게 “즉시” 상점 계정을 제공했던 방식은, 창업자들이 뒤에서 전통적인 상점 계정에 수동으로 가입시켜 주는 것이었다.
어떤 스타트업은 초기에 전부 수동이어도 된다. 해결해야 할 문제를 가진 사람을 찾을 수 있고, 그 문제를 수동으로 해결할 수 있다면, 가능한 오래 그렇게 해라. 그리고 병목을 점차 자동화하라. 아직 자동화되지 않은 방식으로 사용자 문제를 해결하는 건 조금 무서울 수 있지만, 훨씬 더 흔한 경우—자동화되어 있지만 아무의 문제도 해결하지 못하는 무언가를 갖고 있는 경우—보다 덜 무섭다.
보통 잘 안 먹히는 초기 전술이 하나 있는데, 바로 **빅 런치(Big Launch)**다. 나는 가끔 스타트업을 추진 항공기라기보다 발사체로 생각하는 창업자들을 만난다. 충분한 초기 속도로 발사되기만 하면 크게 될 거라고 믿는 사람들이다. 그들은 8개의 매체에 동시에 런치하고, 엠바고를 걸고 싶어 한다. 물론 화요일에. 어디선가 화요일이 최적의 런치 요일이라고 읽었으니까.
런치가 얼마나 중요하지 않은지는 쉽게 알 수 있다. 성공한 스타트업들을 떠올려보라. 그들의 런치 중 기억나는 게 얼마나 있나? 런치에서 필요한 건 그저 초기 핵심 사용자 집단이다. 몇 달 뒤에 당신이 얼마나 잘하고 있는지는, 그 사용자 수가 얼마였는지보다 그 사용자들을 얼마나 행복하게 만들었는지에 더 좌우된다.
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그럼 왜 창업자들은 런치가 중요하다고 생각할까? 유아독존(자기중심성)과 게으름의 결합 때문이다. 자신들이 만든 것이 너무 대단해서 소문만 나면 모두가 즉시 가입할 거라고 생각한다. 게다가 존재를 방송하기만 해도 사용자가 생긴다면, 한 명씩 모집하는 것보다 훨씬 덜 힘들 것이다. 하지만 당신이 만드는 것이 정말로 대단하더라도, 사용자를 얻는 일은 언제나 점진적일 수밖에 없다. 부분적으로는 대단한 것들이 대개 새롭기 때문이고, 주된 이유는 사용자가 신경 써야 할 다른 일들이 많기 때문이다.
제휴(partnership)도 보통은 잘 안 된다. 스타트업 전반에 잘 안 통하지만, 특히 성장을 시작시키는 방법으로는 더더욱 그렇다. 경험 없는 창업자들이 흔히 저지르는 실수는 대기업과의 제휴가 자신들의 ‘한 방’이 될 거라고 믿는 것이다. 6개월 뒤 그들이 하는 말은 거의 똑같다. “생각보다 일이 훨씬 많았고, 결국 얻은 건 거의 없었다.”
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초기에 무언가 ‘특별한’ 일을 하는 것만으로는 부족하다. 초기에 특별한 노력을 해야 한다. 노력이라는 요소를 빼버리는 모든 전략—빅 런치가 사용자를 데려다줄 거라 기대하거나, 큰 파트너가 해결해줄 거라 기대하는 것—은 그 자체로 의심스럽다.
시작을 위해 확장 불가능할 정도로 고된 일을 해야 한다는 필요성이 거의 보편적이기 때문에, 스타트업 아이디어를 스칼라(단일 값)로 생각하는 것을 그만두는 게 좋을지도 모른다. 대신 (1) 무엇을 만들지와 (2) 회사를 굴리기 시작하기 위해 초기에 할 확장 불가능한 일(들)이라는 쌍, 즉 벡터로 생각해보자.
이렇게 스타트업 아이디어를 보기 시작하면 흥미로울 수 있다. 이제 두 구성요소가 있으니, 첫 번째뿐 아니라 두 번째에 대해서도 상상력을 발휘할 수 있기 때문이다. 하지만 대부분의 경우 두 번째 구성요소는 늘 그랬듯—사용자를 수동으로 모집하고, 압도적으로 좋은 경험을 제공하는 것—일 것이다. 그리고 스타트업을 벡터로 다루는 것의 주요 이점은 창업자들에게 두 차원에서 열심히 일해야 한다는 사실을 상기시키는 데 있을 것이다.
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최선의 경우, 벡터의 두 구성요소는 모두 회사의 DNA에 기여한다. 시작하기 위해 해야 하는 확장 불가능한 일들은 단지 필요한 악이 아니라, 회사를 영구적으로 더 좋게 바꾼다. 작을 때 사용자 확보를 공격적으로 해야 한다면, 커져서도 공격적일 가능성이 높다. 하드웨어를 직접 제조하거나 사용자 대신 소프트웨어를 사용해야 한다면, 그렇지 않았다면 배울 수 없었던 것들을 배운다. 그리고 가장 중요한 것은, 사용자가 몇 명 안 될 때 그들을 기쁘게 하기 위해 열심히 일해야 한다면, 사용자가 많아져도 계속 그렇게 하게 된다는 점이다.
[1] 사실 에머슨은 쥐덫을 구체적으로 언급하진 않았다. 그는 이렇게 썼다. “어떤 사람이 좋은 옥수수나 나무나 판자나 돼지를 팔거나, 혹은 누구보다 더 좋은 의자나 칼, 도가니나 교회 오르간을 만들 수 있다면, 숲 속에 있다 하더라도 그의 집으로 가는 넓고 단단히 밟인 길이 생길 것이다.”
[2] 이 점을 명시하라고 제안한 샘 알트만에게 감사한다. 그리고 아니, 세일즈를 할 사람을 고용해서 피할 수 없다. 초반에는 스스로 세일즈를 해야 한다. 나중에 진짜 세일즈맨을 고용해 당신을 대체할 수 있다.
[3] 이것이 통하는 이유는, 규모가 커질수록 당신의 크기가 성장을 돕기 때문이다. 패트릭 콜리슨은 이렇게 썼다. “어느 시점부터 Stripe의 느낌이 눈에 띄게 달라졌다. 우리가 밀어야 하는 바위에서, 스스로의 관성을 가진 열차 객차로 넘어갔다.”
[4] YC가 창업자들을 돕는 더 미묘한 방식 중 하나는 그들의 야망을 보정해주는 것이다. 우리는 많은 성공한 스타트업들이 막 시작할 때 정확히 어떤 모습이었는지 알고 있기 때문이다.
[5] 쉽게 관찰할 수 있는 소수의 사용자를 확보하기 어려운 것—예: 엔터프라이즈 소프트웨어—을 만들고 있고, 연결고리도 없는 도메인이라면, 콜드콜과 소개에 의존해야 한다. 하지만 그런 아이디어를 하고 있어야 하긴 할까?
[6] 개리 탄은 창업자들이 초기에 빠지기 쉬운 흥미로운 함정을 지적했다. 그들은 커 보이고 싶어서, 개별 사용자에 대한 무관심 같은 대기업의 결함까지 모방한다. 그게 더 “프로페셔널”해 보인다고 느끼기 때문이다. 사실은 작다는 사실을 받아들이고, 그로부터 생기는 장점을 활용하는 편이 낫다.
[7] 당신의 사용자 모델이 완벽히 정확할 가능성은 거의 없다. 사용자의 필요는 당신이 그들을 위해 무엇을 만들었는지에 반응해 변하기도 하기 때문이다. 마이크로컴퓨터를 만들어주면, 갑자기 그들은 스프레드시트를 돌려야 하게 된다. 당신의 새 마이크로컴퓨터가 등장했기 때문에 누군가 스프레드시트를 발명하기 때문이다.
[8] 더 빨리 가입할 부분집합과 더 많이 지불할 부분집합 중 선택해야 한다면, 보통은 전자를 고르는 게 낫다. 그들이 아마 얼리어답터이기 때문이다. 그들은 제품에 더 좋은 영향을 주고, 세일즈에 들이는 노력을 덜 요구한다. 그리고 그들이 돈이 적더라도, 초반에 목표 성장률을 유지하는 데는 그리 많은 돈이 필요하지 않다.
[9] 물론 단 한 명의 사용자에게만 유용한 것을 만들게 되는 경우를 상상할 수는 있다. 하지만 그런 경우는 대개 경험 없는 창업자에게도 명백하다. 그러니 ‘시장 규모 1’을 만들고 있는 게 명백하지 않다면, 그 위험은 걱정하지 않아도 된다.
[10] 런치 규모와 성공 사이에는 오히려 역상관이 있을지도 모른다. 내가 기억하는 런치는 세그웨이와 Google Wave 같은 유명한 실패작들뿐이다. Wave는 특히 섬뜩한 예인데, 나는 그것이 사실 훌륭한 아이디어였지만 과도한 런치 때문에 일부가 죽었다고 생각한다.
[11] 구글은 야후 덕분에 크게 성장했지만, 그것은 제휴가 아니었다. 야후는 구글의 고객이었다.
[12] 또한 이는 두 번째 구성요소가 비어 있는 아이디어—예: 수동 모집할 사용자를 찾을 방법이 전혀 없어 시작을 위해 할 일이 없는 아이디어—는, 적어도 그 창업자들에게는 나쁜 아이디어일 가능성이 크다는 점을 상기시켜줄 것이다.
Thanks: 샘 알트만, 폴 부카이트, 패트릭 콜리슨, 케빈 헤일, 스티븐 레비, 제시카 리빙스턴, 제프 랄스턴, 개리 탄이 초안을 읽어주었다.
