마크 안드리센이 생산성, 일정 관리, 위임, 목표와 시스템, 프로세스와 결과, 독서·학습 습관, 대안적 관점, 동기, 그리고 ‘Build’ 에세이에 대해 이야기한다.
이 인터뷰는 올해 초 녹음되어 처음에는 The Observer Effect(https://www.theobservereffect.org/marc.html)에 실렸으며, 여기서는 형식만 약간 다듬어 게재합니다.
본격적으로 시작해 보죠. 10년도 넘게 전에 ‘Pmarca의 생산성 가이드’라는 유명한 글을 쓰셨죠. 2020년 버전의 마크 안드리센 생산성 가이드는 무엇인가요?
가장 큰 변화는 13~14년 전의 제 모델에서 사실상 180도 완전히 뒤집었다는 점입니다. 그 변화의 상당 부분은 이 회사를 창업하고 스케일링해 나가면서 생겼죠. 지금은 포트폴리오 안에 회사도 아주 많고, 언제든 동시에 진행 중인 투자도 많습니다. 저와 이곳의 시니어 파트너들에게 쏟아지는 업무의 양이 엄청납니다. 그 때문에 삶을 훨씬 더 구조화하는 방향으로 전면적인 전환이 불가피했어요. 제 인생에서 지금이 가장 체계적입니다.
요즘 제 하루는 말 그대로 달력을 아주 촘촘히 따라갑니다. 가능한 한 “프로그램된” 하루를 보내려고 합니다.
하루 일과를 좀 설명해 주세요.
먼저 말씀드리자면, 지금부터 말씀드릴 모든 일과는 제 놀라울 정도로 끈기 있는 어시스턴트 아르쇼 아베티안(Arsho Avetian)의 도움이 없었다면 불가능했습니다. 20년 넘게 제 비밀 병기였어요.
하루라기보다 일주일 단위로 움직입니다. 무슨 요일이냐가 많은 걸 좌우하죠. 월요일과 금요일은 벤처캐피탈 펌의 리듬에 맞춘 아주 특정한 스케줄이 있습니다. 월요일에는 하루 종일 이어지는 일종의 마라톤이 있고, 실제 팀워크의 대부분이 그때 일어나요. 금요일도 그렇게 쓰고요. 화·수·목은 훨씬 열려 있습니다. 외부 미팅이 많아지고, 이사회, 창업자 자문 등등이 많죠. 이렇게 월요일부터 금요일까지 규칙적인 스케줄로 달리다 보니, 이제야 주말의 개념을 왜 사람들이 갖는지 이해하게 됐습니다. 토요일과 일요일엔 최소한의 다운타임이라도 지키려고 노력합니다.
예전 글에서는 아놀드 슈워제네거의 오픈 캘린더 얘기를 하시며, 하루 중 비구조화된 시간과 그로 인한 유연성의 장점을 이야기하셨죠.
아놀드가 그 인터뷰를 했을 때 그는 ‘기업가 모드’였다고 생각해요. 당시 그는 많은 창업 프로젝트를 하고 새로운 사업들을 많이 시작했죠. 만약 당신이 창조 모드에 깊이 들어간 기업가라면, 그 방식에는 분명한 장점이 있습니다.
저도 커리어 초반, 프로그래밍을 하던 때엔 그와 비슷하게 살았습니다. 기본적으로 한 번에 딱 한 가지에 몰두해서 탈진할 때까지 일하고 쓰러지죠. 다음 날 아침에 일어나 다시 그 일에 매달립니다. 캘린더 같은 건 거의 없었어요. 내가 무슨 일을 하는지만 알면 됐죠. 어떤 의미에서 그건 스케줄이 없는 것과 같습니다. 하지만 조직을 운영하거나 고객 서비스 역할을 해야 할 때 문제가 생깁니다. 지금 우리가 하는 일의 일부를 그렇게 생각해요. 당신의 일이 많은 인바운드를 처리하는 것이라면, 실제로 제때 응답해야 하고 사람들을 실망시키지 않아야 합니다. 어떤 사람들은 즉흥적으로 그걸 해낼지도 모르죠. 저는 그렇게 못하겠더라고요.
이전 시스템을 바꾸기로 결심한 특정한 순간이 있었나요? 회사를 세웠을 때였나요?
네, 솔직히 2009년에 회사를 시작했을 때 바로 그 상황에 들어갔습니다. 새로운 활동이 허리케인처럼 몰아쳤죠. 우리 회사의 가치 중 하나는 함께 일하는 사람들에 대한 존중이라고 결정했어요. 그 존중의 일부는—우리는 공을 떨어뜨리지 않는다는 겁니다. 빠르게 응답하고, 특정 시간 안에 회신한다는 SLA도 운영했죠. 오래된 JP모건의 말, “일류 비즈니스를 일류 방식으로”를 씁니다. 우리에게 연락하면 답을 받게 될 겁니다. 우리가 하겠다고 약속하면 그 일을 합니다. 그러려면 어떤 시스템이 필수였어요.
벤처캐피탈은 아주 “현장에 밀착된” 일이라고 생각합니다. 일상으로부터 자신을 추상화하려 한 VC들은 잘 못 했어요. 무슨 일이 일어나는지 정말 알아야 합니다. 시장과 기술, 그리고 창업자들이 어디에 있는지에 정말 가까이 있어야 해요. 그리고 항상 많은 사람들과 얘기해야 하죠. 그러니 더 구조화된 접근이 필연적입니다.
월요일 아침에 일어나거나, 일요일 밤에 캘린더를 볼 때 무슨 생각을 하나요?
“와, 나는 정리돼 있어! 계획이 있군!”이라고 생각하죠. 이게 없다면 아침에 눈 뜨는 순간부터 패닉일 겁니다.
핵심은 기본적으로 모든 것이 캘린더에 있다는 겁니다. 수면도 있고, 잠자리에 드는 시간도 있고, 자유 시간도 있습니다. 자유 시간은 중요해요. 배출 밸브 같은 겁니다. 곧 나만의 시간이 실제로 올 거라는 걸 알기만 하면, 꽤 오랫동안 전속력으로 일할 수 있어요. 자유 시간을 충분히 잡지 않으면, 자기 캘린더에 염증을 느끼게 됩니다. 젊었을 땐 스위치를 끄는 개념이 별로 없었어요. 하지만 나이가 들면 어느 순간 몸이 반항을 하죠. 게다가 가족이 있다면, 항상 일만 하는 시스템은 좋지 않습니다.
당신의 캘린더에서 흥미로운 점 중 하나는 넉넉하게 비워둔 시간이 많다는 겁니다. 세상에서 가장 흥미롭고 영향력 있는 사람들 중 상당수는 하루 중 큰 덩어리의 오픈 타임을 갖고 있습니다. 아침 8시부터 저녁 7시까지 30분 단위로 꽉 찬 임원들과는 대조적이죠.
우리는 둘 다 ‘n차 단위’까지 스케줄이 꽉 찬 임원들과 함께 일해 본 적이 있죠. 그런 임원들에게서 보이는 세 가지가 있습니다.
첫째, 실제로 생각할 시간이 전혀 없습니다. 그런데 그건 꽤 중요한 일이죠.
둘째, 상황 변화에 적응하기가 어렵습니다. 우리 같은 VC 비즈니스는 문제가 많이 생겨요. 소방전이 많습니다. 고전 영화에서 큰 위기가 터지면 누군가 비서에게 “내 스케줄 다 취소해!”라고 외치는 장면이 있죠. 캘린더에 약간의 유연성이 있었다면 굳이 그럴 필요가 없었을지도 모릅니다.
그리고 아마도 보셨겠지만, 그렇게까지 규율적인 매니저들은 결국 마이크로 매니저가 됩니다. 그런 분들이 모든 사소한 일까지 파고드는 사례를 보셨을 거예요. 좋은 점은 조직에서 무슨 일이 일어나는지 맥을 쥐고 있다는 겁니다. 나쁜 점은 그들이 병목이 된다는 거죠. 극단적인 경우—저도 그런 사람들과 함께 일해 본 적이 있어요—그들의 사무실 앞에 긴 줄이 생깁니다. 복도를 아아아주 길게 늘어선 줄 말이죠. 당신의 조직도 병목이 됩니다. 그런 조직에서 일하는 건 사기를 떨어뜨려요. 그게 무엇이든, 위임의 반대이기 때문이죠.
관련 주제가 위임입니다. 많은 사람들이 놓기 어려워하죠. 위임은 상투어처럼 들리지만, 실제로는 많은 사람들이 고전합니다. 그래서 캘린더의 오픈 타임을 확보하려면 어떻게 하시나요? 실제로 “이건 안 하겠다”, “이건 거절하겠다”, “이건 다른 사람이 하게 하겠다”라고 어떻게 말하나요?
네, 다행인 건 제가 일을 운영하는 방식 때문에, 제가 직접 관리하는 사람이 없다는 겁니다.
이 연재 인터뷰를 하기에 당신은 매우 독특한 분이에요. 전통적인 의미에서 거대한 조직을 이끄는 CEO가 아니니까요.
맞습니다. 그래서 적어도 어느 정도는 다르게 들릴 겁니다. 일대일 면담과 모든 관리 책임의 압박이 없죠. 회사의 경영 관련 일에는 꽤 관여하지만, 그건 내부 회의에서 다룹니다. 그리고 각 팀을 관리할 놀라운 사람들이 우리에게 많죠. 결국 우리가 해야 할 일은 유입되는 것들을 선별하고, ‘아니오’라고 말하는 법을 배우는 겁니다.
좋은 연결고리일 수도 있겠네요. 당신이 스크린샷을 보내준 텍스트 파일들 말이에요. 모든 임원은 자신만의 체크인 시스템이 있어야 합니다. 시간은 유한하고, 신경 써야 할 프로젝트는 여러 개라서 눈을 떼지 말아야 하죠. 당신의 시스템은 뭔가요?
기본적으로 프로젝트에는 두 종류가 있습니다. 애플에는 ‘직접 책임자(Directly Responsible Individual, D.R.I.)’라는 개념이 있어요. 어떤 프로젝트든 저는 DRI를 식별하려고 합니다. 그 프로젝트를 전달할 책임자는 누구인가? 그게 저라면, 그 프로젝트는 제 캘린더에 올라갑니다. 캘린더에 올라가지 않으면, 그 일은 진행되지 않아요. 주간 체크인은 다른 사람들이 책임지는 모든 프로젝트를 위한 겁니다. 예를 들어, 어떤 회사가 자금을 조달하거나 큰 거래를 진행하고 있을 수 있어요. 매일 창업자나 CEO를 들볶고 싶진 않지만, 최소한 자주 최신 상태로 있고 싶습니다. 이런 일들이 그냥 암흑 속으로 사라져 “그거 어떻게 됐지?”라고 묻게 되는 상황은 만들고 싶지 않아요.
**조금만 줌아웃해 보죠. 더 긴 시간 축, 이를테면 1년 단위에 대해 얘기해 주세요. 산 꼭대기 같은 데 가서 일주일간 명상하며 “올해는 창업자들과 더 많은 시간을 보내야지” 혹은 “올해는 과학 논문을 더 많이 읽어야지” 같은 할당을 고민하는 때가 있나요? 그리고 그에 덧붙여, 당신과 회사의 목표를 당신의 시간과 주의 배분과 어떻게 연결하나요?**산 꼭대기가 있나요?
<웃음> 산 꼭대기는 없어요, 젠장! 산은 사양합니다! 모기도 싫고요. 그런 건 전혀 없습니다. 몇 가지가 있어요. 하나, 저는 대략 6개월에 한 번쯤 압도당합니다. 모든 게 제 손을 떠나기 시작해요. 그래서 보통 6개월마다, 스스로와 ‘솔직한 대화’를 합니다. “좋아, 좋은 시스템을 갖고 있긴 한데, 과부하가 걸렸어.” 그리고 “너무 많은 것에 예스라고 말하고, 너무 많은 것에 관여하고 있어.”
진짜 중요한 게 무엇인지 레벨을 올려서 봐야 합니다. 보통 한 시간을 써서 내가 뭘 하고 있는지 들여다봅니다. 결국 ‘예스’와 ‘노’의 임계값을 정하는 일이죠. 그건 1년에 한 번 정도 재조정하려고 합니다. 그리고 1년에 한 번쯤은 개인 계획을 다시 씁니다. 내가 실제로 하려는 것과 목표를 처음부터 써 보고, 그 아래에 활동들을 정렬합니다. 시간 배분에 대해 말하자면 두 가지를 말할 수 있어요. 하나, 스프레드시트로 굴리진 않습니다. 어떤 경영자/CEO들은 아주 복잡한 연습을 하고, 캘린더에 스프레드시트를 쓴다는 얘기를 읽곤 하죠…
스티브 발머는 캘린더에 엑셀을 쓴 걸로 유명하죠.
네, 맞아요. 그래서 아주 상세한 분석과 파이차트, 리포트가 있고, 포천 500대 기업을 운영한다면 이해할 수 있습니다. 그 수준이면 거의 국가원수에 가깝죠. 너무 많은 이해관계자 사이에서 시간을 슬라이스하고, 10분 슬롯 하나하나를 하이퍼 최적화하려 하니까요. 그런 도전을 가진 분들에게 공감합니다. 하지만 저는 그 정도의 엄격함까지 가고 싶지는 않아요.
저는 직관적으로 무슨 일이 벌어지는지 감지하고, 어떻게 리밸런싱할지를 보려 합니다. 회사는 제가 이루고자 하는 것을 이루기 위해 설계되어 있어요. 그리고 여기서 제 역할은 회사의 맥락 안에서 그걸 달성하는 겁니다. 그래서 짧은 답은 늘 같습니다—어떻게 회사의 성공을 최적화할 것인가? 회사가 관여한 프로젝트들에 대해, 거기에 대한 제 기여를 어떻게 최적화할 것인가? 지난 11년간 매년 같은 답이었고, 당분간 바뀌지 않을 겁니다. 목표를 재정의하기보다는 단일한 목표에 맞춰 조율하는 문제라고 봅니다.
**흥미로운 주제예요. 아시다시피 개인이든 조직이든 목표를 세우는 데 두 가지 학파가 있습니다. 하나는 OKR(목표와 핵심결과)과 메트릭으로 매우 정량적인 지표로 결과를 객관적으로 측정하는 방식. 다른 하나는 결과 자체가 아니라 입력과 프로세스에만 집중하는 방식이죠.**그리고 덧붙이면, 당신의 일은 분기 실적을 보는 사업부와 달리 몇 년에 걸친 장기 피드백 루프를 가졌다는 점에서 독특하죠.
네, 우리는 기본적으로 입력 중심입니다. 본질적으로 프로세스 대 결과죠. 말씀하신 이유 그대로입니다. 벤처캐피탈은 너무 장주기 활동입니다. 우리가 통과시킨 뒤 첫 5년 동안은 그게 잘될지 아닐지 잘 모릅니다. 그래서—그럼, 내가 뭘 배우지? 예컨대 처음 3년 동안 안 풀릴 때 뭘 배우나? 어떤 회사들은 한동안 정말 고전하다가 크게 성공하기도 하고, 반대로 초기에 아주 빨리 성공했다가 나중에 심각한 문제를 겪기도 하죠.
좋은 비유를 찾기 어렵지만, 포커와 같습니다. 정말, 정말, 정말 잘하기가 어렵죠. 매번 나쁜 패가 나오면 자책한다면, 나쁜 습관이 그냥 생깁니다. 프로세스를 생각해 볼 수 있게 해주는 시스템이 필요해요…
애니 듀크의 ‘Thinking in Bets’가 이 주제에서 최고죠.
네, 맞아요. 마이클 마부신도 이 직업에 대해 그의 책들에서 광범위하게 썼습니다. 투자라는 공예를 프로세스와 결과를 분리하는 과정으로요. 우리는 거의 전적으로 프로세스를 최적화하려는 세계에 있습니다. 결과는 5, 6, 8, 10년 뒤에 옵니다. 그때가 되면, 제가 회고 게임에 대해 회의적인 이유가 있어요. 당신이 했던 일들과 결과 사이의 인과관계를 설명하려 하는 게임 말이죠. 언제나 불확실하고 어딘가 석연치 않습니다.
인과관계를 도출하기가 정말 어렵죠.
네, 그래서 그걸 두고 엄청난 시간을 쓰진 않습니다. 우리가 초점을 맞춘 건—프로세스를 운영하는 최적의 방법은 무엇인가? 회사를 운영하는 최적의 방법은 무엇인가? 창업자를 돕는 최적의 방법은 무엇인가? 덧붙이면, 최적의 도움은 ‘너무 많은 도움’이 아닙니다. 업계에서 무슨 일이 일어나는지 이해하고, 우리 네트워크로 돕는 최적의 방식이 무엇인지, 경영진을 돕는 최적의 방식이 무엇인지—이 모든 게 프로세스예요.
솔직히, 이건 제 심리와도 맞닿아 있어요—저는 도박 유전자가 없습니다. 베팅이나 결과에서 아무런 짜릿함을 못 느껴요. 그런 자리에 앉아도 아무 일도 일어나지 않습니다. 맥박과 화학 반응이 평평해요. 그러면 제 뇌의 수학적 부분이 말하죠. 이 행위의 기댓값은 음수인데, 대체 내가 뭘 하는 거지? 그래서 처음 10초 만에 재미가 없어져서 그냥 자리에서 일어납니다. 우리 회사의 특징 중 하나는, 우리가 성공을 충분히 축하하지 않는다는 겁니다. 이기고도 큰 짜릿함을 못 느껴요. 우리는 매우 경쟁적이지만, 보상이 목적은 아닙니다.
밖에서 보면 벤처캐피털리스트를 도박꾼에 비유하지만, 내부에선 전혀 다르죠.
저는 프로 도박사는 절대 못 할 겁니다. 하지만 프로 도박사들에 대해 알게 되는 것 중 하나는—그들은 밤에 포커를 치지만, 낮에는 함께 어울려 큰돈을 건 사이드 베팅을 한다는 겁니다. 다이너에 앉아 “붉은 차가 더 많이 지나갈까, 파란 차가 더 많이 지나갈까” 같은 걸로 내기를 하죠. 그들이 하는 건 자신의 심리를 ‘강철처럼’ 단련해서 순수하게 수학적 렌즈로, 감정 없이 방아쇠를 당길 수 있도록 만드는 겁니다. 완전히 임상적으로 판단할 수 있도록요. 그리고 대비해서, 그들이 밤에 테이블 건너편에서 바라보는 희망은 감정적인 상대와 마주 앉는 겁니다. 임상적인 사람이 감정적인 사람을 그냥 도살하거든요.
이상한 일입니다. 겉으로는 격렬한 업앤다운이 있어야 할 활동인데, 진짜 프로들은 무심하죠. 그들은 확률적 결과라는 걸 알기 때문에 개의치 않습니다. 그건 게임의 일부고, 다음 날엔 아마 더 잘할 겁니다.
조금 기어를 바꿔볼게요. 우리 둘 다 아는 사람들에게 이번 인터뷰를 위해 질문을 많이 받아봤습니다. 단연 가장 많았던 질문: 어떻게 그렇게 많이 읽나요?
저는 어릴 적부터 계속 읽어왔어요. 평생의 습관입니다. 기본적으로 큰 불일치의 퍼즐 조각들을 채워 넣으려는 시도죠. 좋은 단어로 “센스메이킹”이라고 합니다. 본질적으로, 대체 세상에 무슨 일이 일어나고 왜 그런가? 세상은 믿을 수 없을 만큼 복잡하고 변덕스럽습니다. 그걸 알아내는 건 일생의 과업이죠.
지난 몇 년 동안 제가 하려 한 건 입력을 정말 ‘바벨’ 형태로 만드는 겁니다. 저는 기본적으로 ‘지금 이 순간’까지의 것 아니면 ‘시대초월적인 것’을 읽습니다—
린디[ 효과] 안전한 것들이죠**.**
네. 중간에 있는 건 다 빼려고 합니다. 제가 알게 된 건, 중간 지대—지난주나 지난달, 작년, 심지어 10년 전의 일을 설명하려 할 때—에서 글을 쓰며 그 상황을 객관적으로 읽어줄 사람들의 리스트가 정말, 정말 짧다는 겁니다. 소수는 있지만 많지 않아요. 지금은 한 가지 상황이 있습니다—지금 이 순간 [코로나19]에 실제로 일어나는 일. 코로나바이러스는 매일 과학과 경제를 들여다봅니다. 아주 중요한 문제니까요. 그리고 모든 논평과 해석은 피하려 합니다.
그리고 다른 한편으로는, 말씀하신 대로 시간이 지나 옳다고 증명된 시대초월적인 것들이 아주 많습니다. 평생을 그런 고전만 읽어도 돼요. 똑똑한 사람들이 예전엔 그렇게 했죠.
새로운 영역을 0에서 1로 배우려면 어떻게 시작하나요? 너비 우선인가요, 깊이 우선인가요?
회사를 하고 있다는 건—우리가 많은 사람을 알고, 많은 사람과 이야기할 수 있다는 뜻입니다. 그래서 솔직히 말해 많은 학습이 대면 대화에서 옵니다. 무언가를 배우는 방법은 종종 누군가가 말해줘서예요. 그래서 첫 번째는, 모든 상호작용에서 살아 있고 민감하게 반응하는 겁니다. 그러다 누군가가 큰 것/새로운 영역을 알려줍니다. 저는 그걸 “미래에서 온 것들”이라고 부릅니다. 세상 어딘가에서 무언가가 일어나고 있어요. 아직 한 곳에서만요. 하지만… 와, 언젠가 어디서나 일어날 수도 있는 것. 저는 자주 그 사람에게 또 누구와 이야기할 수 있는지, 무엇을 읽을 수 있는지 묻습니다.
가끔은 좋은 일이 벌어집니다. “읽을 게 뭐가 있나요?”라고 물으면, “사실 아직 읽을 게 별로 없어요”라는 답이 돌아올 때요. 그건 최상의 시나리오예요. 우리가 가장 먼저 도달할 수 있다는 뜻이니까요. 기술이나 비즈니스, 금융에 관한 거라면, 회사 내부에서 ‘캐스팅’합니다. 제가 2주 동안 혼자 딥다이브를 하는 게 아니라, 회사의 다른 사람이 가서 그 일을 하게 하죠. 그게 그들의 성장과 역할에도 맞고, 우리 모두에게 현재를 교육할 기회이기도 하니까요.
최근 팟캐스트에서 나발 라비칸트가 책을 끝까지 읽지 않는다고 했습니다. 완독해야 한다는 죄책감을 내려놨다고요. 타일러 코웬도 비슷한 말을 했죠. 당신은 책을 끝까지 읽나요?
네, 그건 정말 어려워요. 완독하지 않은 책이 잔뜩 있는데, 그냥 버려야 할지도 모르겠어요. 패트릭 콜리슨도 이 문제를 얘기합니다. 모든 책을 끝내야 한다는 문제는, 끝내선 안 될 책에 시간을 쓰게 만들 뿐 아니라, 전반적으로 독서를 멈추게 만들기도 해요. 이 책을 끝내기 전엔 다음 책을 못 시작한다—그런데 이 책을 읽고 싶지 않다—그럼 TV나 볼까? 어느새 한 달을 책 없이 보내고 “내가 도대체 뭘 한 거지?!”라고 묻게 되죠. 그게 일부입니다. “그러지 마라”는 도덕적 잔소리는 효과가 제한적이죠. 다른 기술은 한 번에 12권을 읽는 겁니다.
그건 어떻게 하나요? 옆에 책 더미를 두고 항상 읽나요? 휴대폰 킨들 앱을 넘겨보나요?
종이책 더미가 있고, 킨들 책도 있어요. 전부 동시에 읽습니다. 앉아서 읽을 때, 그 더미 중에서 지금 가장 흥미로운 걸 읽는 겁니다. 그러면 그 책들이 결국 완독됩니다. 한 달 후에 보면 이론상 읽고 있는 책이 여러 권 남아 있고, 3장에 멈춘 채 다시 안 펼친 책들이 있어요. 옷장에 1년째 안 입은 셔츠 같은 거죠. 버리라는 신호입니다.
마이클 닐슨과 앤디 마투샤크은 ‘간격 반복(spaced repetition)’의 힘을 말합니다. 어떤 사람들은 더 잘 흡수하려고 책을 다시 읽기도 하죠. 당신은 책을 다시 읽나요?
그렇게 하는 사람이 되고 싶지만, 실제로는 잘 안 됩니다. 저는 지시사항은 기억하지만, 구체는 잘 못 기억해요. 아이디어, 개념, 설명은 정말 잘 기억하지만 디테일에서 실패합니다. 사람 이름, 날짜, 특정 대화 내용은 흐려집니다.
저는 노트를 많이 하지만, 나중에 그 노트를 다시 참조한 적은 없어요. 기억에 관한 훌륭한 책을 읽었는데, 노트를 적는 행위 자체가 기억에 두 배를 얹는 것, 무언가를 기억할 가능성을 두 배로 올리는 것이라고 하더군요. 또 하나의 독서 기술은 크리스 딕슨에게 배운 겁니다. 그는 책의 장을 블로그 포스트처럼 생각합니다. 앉아서 읽을 때, 차례를 블로그 포스트 목록처럼 보고, “오, 이 두 개가 벌써 흥미로운데?”라고 하죠. 그러면—좋아, 나머지는 버릴 수 있겠다—라고 말합니다. 블로그의 모든 글을 다 읽진 않잖아요? 흥미로운 것만 읽죠—
물론 논픽션에서만 가능한 방법이네요—
픽션은 완전히 다른 프로세스죠.
**픽션은 다음에 얘기하죠.**이전 인터뷰에서, 당신이 틀렸다는 게 증명될 때 기뻐한다고 하셨습니다. 그렇다면 대안 의견을 어떻게 구하나요?
이건 스스로를 개발하는 큰 주제예요. 일반적으로, 대부분의 사람들은 자신이 틀렸다고 들으면 싫어합니다. 정말 싫어하죠. 왜 그런지 흥미로운 질문입니다. 제가 찾은 최선의 설명은: 사람들은 자신의 아이디어를 ‘자식’처럼 대합니다. 아이디어가 자식처럼 여겨져서, 누군가가 내 아이디어를 멍청하다고 하면 내 아이를 멍청하다고 하는 것처럼 느껴지죠. 그러면 대화가 멈춥니다. 그래서 제가 정말 노력하는 건, 누구와도 논쟁을 덜 하려는 겁니다. 사람들은 사실 마음을 바꾸고 싶어하지 않아요. 그래서 저는 그냥 사람들과 논쟁을 아예 하지 않으려 합니다.
하지만, 마음을 바꾸는 걸 좋아하는 사람들도 있습니다. 흥미롭게도, 모두가 싫어하길 원하는 사람들—헤지펀드 매니저들이죠. 정말 뛰어난 헤지펀드 매니저들은 공통적으로 이런 특성을 갖습니다. 그들과 격렬한 논쟁을 하면, 그들은 실제로 당신 얘기를 듣습니다. 항상 마음을 바꾸진 않지만, 때로는 “오, 그거 정말 좋은 포인트네요”라고 해요. 그리고 “고맙습니다”라고 말합니다. 논쟁의 보통 결과가 아니라서 정말 이상하게 느껴지죠. 그들이 고맙다고 하는 이유는 다음 날 아침 사무실로 돌아가 거래를 뒤집으려고 하기 때문입니다.
어떤 의미에서, 그건 직업의 함수이기도 하죠. 다른 관점은 차익거래, 즉 돈이 되니까요. 대부분의 리더십 역할에서는, 정체성이 1,000명이 따르는 전략과 결부될 수 있습니다. 누군가를 틀렸다고 증명하는 게—조직에는 최선일지라도—그 임원에게는 좋지 않을 수 있죠.
맞습니다. 헤지펀드 사람들은 극단적인 예예요. 그들은 매일 거래를 바꿀 수 있죠. 화요일엔 롱이었다가 주말엔 뒤집을 수 있습니다. 그리고 오래된 아이디어를 버리는 걸 좋아해요—말씀하신 그대로—그게 돈이 되니까요. 내부적으로는 저도 그런 마음가짐을 갖는 게 목표지만, 아주 어렵습니다.
사람들이 당신이 얼마나 틀렸는지 말해주길 바란다면, 트위터로 돌아가야죠.
<웃음>
화제를 바꿔서, 타일러 코웬은 지식 노동자에게 피아니스트의 스케일 연습, 혹은 스테프 커리의 드릴에 해당하는 게 무엇이냐고 묻곤 합니다. 특히 피드백 루프가 긴 당신에게, 매일 더 나아지기 위해 하는 일은 무엇인가요?
항상 고군분투하는 건 실제로 무슨 일이 일어나는지 이해하는 겁니다. 그러니까, 현장에서 실제로 무슨 일이 일어나는가죠.
명백한 예로, 창업자에게 회사가 어떠냐고 물으면 항상 “훌륭해요”라고 할 겁니다. 그건 아마 맞지 않겠죠. 보통 그건 허리케인이에요. 그게 일의 본질이니까요. 그러면 실제로 회사 안에서 무슨 일이 일어나고 있나? 고객은 실제로 무엇을 사고 있나? 실제로 채택되는 건 무엇인가? 기술에서는 실제로 무슨 일이 일어나고 있나? 경쟁 상황은 어떤가? 그리고 조금 더 넓은 이슈로 넓히면—코로나바이러스에서는 실제로 무슨 일이 일어나고 있나? 코로나바이러스의 실제 치명률은 여전히 거대한 미지수이고 매일 새로운 연구가 나옵니다. 그럼에도 많은 사람들이 거의 도덕적 입장처럼 굳어버린 의견을 갖고 있죠. “아니, 아니, 실제로 무슨 일이 벌어지고 있지?”라고 말하고 싶어집니다. 우리는 말 그대로 매일 새로운 과학 속에서 살고 있어요. 앞서 말한 ‘현장에 가깝게’와, 이전 주제였던 관점 수정을 기꺼이 하는 태도와 연결됩니다.
저는 기술이 진정한 동인이라는 데 깊이 믿음을 갖고 있습니다… 기술은 말 그대로 자연자원을 지렛대 삼아 더 나은 무언가로 바꿔낼 수 있게 해주는 수단입니다.
제가 자주 말하는 것 중 하나는 “강한 의견을 유연하게 가진다(strong views, weakly held)”는 개념입니다. 어떤 사업에서든, 커밋하고, 행동하고, 행동 편향을 갖는 게 필요합니다. 물론 아시다시피, 벤처캐피털리스트는 헤지펀드와 스펙트럼의 반대편에 있습니다. 우리는 10년을 기다려야 하거든요. 그래서 더 강하게 커밋하게 됩니다.
당신은 오랫동안 미래에 꽂혀 있고, 미래에 집중해 왔습니다. 직무의 특성 때문이기도 하지만, 이 일을 하지 않아도 매일 그렇게 했을 거라 믿어요. 매일 새로운 주제를 찾아 읽게 만드는 동기는 무엇인가요?
그게 세상에서 가장 흥미로운 것들이니까요, 그렇죠?
저는—수년간 경제사와 문화사를 공부하며 깨달은—기술이 진정한 동인이라는 데 깊이 믿음을 갖고 있습니다. 기본적으로 수천 년 동안은 생계형 농업의 시대였고, 몇 백 년 전 갑자기 수직 상승이 일어났죠. 삶의 질이 전 세계적으로 폭발적으로 좋아졌습니다. 고르진 않았지만, 유럽에서 시작해 퍼져나갔죠. 그건 기본적으로 모두 기술입니다. 언제나 인쇄기였고, 인터넷이었고, 계속 이어집니다. 그래서 놀라운 상승 곡선을 그립니다. 우리는 앞으로 한 세기, 혹은 몇 세기에 걸쳐 삶을 거의 모든 이들에게 훨씬 더 좋게 만들 잠재력을 갖고 있어요. 기술은 말 그대로 자연자원을 지렛대 삼아 더 나은 무언가를 만들어내게 해주는 수단입니다.
그래서 이건 제가 생각할 수 있는 것 중 가장 흥미롭고, 가장 유용하며, 가장 이로운 일입니다.
좋은 연결입니다. 이걸 안 여쭈면 실례겠죠. 몇 주 전 당신은 사람들에게 지금이야말로 만들 때라고 촉구하는 유명한 에세이를 썼죠. 그 글을 쓰게 된 과정을 들려주세요. 제리 맥과이어 스타일의 하룻밤 메모였나요?
네, 그건 하룻밤에 썼습니다. 말 그대로요. 비옷(ponchos) 얘기에서 시작됐어요. ‘바텀업’과 ‘탑다운’의 결합이었습니다. 바텀업—월스트리트저널에서 기사를 읽었습니다. 바이러스가 한창일 때, 사람들이 사방에서 죽어가고 있는데, 병원에 의료진을 위한 마스크가 부족할 뿐 아니라 의료용 가운도 부족했습니다. 그래서 도시가 시민들에게 비옷을 기부해 달라고 요청했죠. 병원 시스템이 의료진을 보호할 수 있도록요. 그리고… 더는 못 참겠더군요. 그냥 뚜껑이 열렸습니다. 그날 밤 4시간 동안 분노에 힘입어 그 에세이를 두들겨 썼습니다.
가장 놀라웠던 반응은 무엇이었나요?
가장 놀라웠던 건 정치 양 진영 모두에서 긍정적인 반응이 나왔다는 겁니다. 특히 하원 공화당 리더 격인 케빈 매카시 미 하원의원. 그는 보수 성향이죠. 그가 그 글을 받아들여 달렸습니다. 그날 밤 모든 공화당 의원들에게 보냈고, 꽤 많이 화제가 됐어요. 반면에, 알렉산드리아 오카시오-코르테즈 하원의원과 함께 일했던 사이캇 차크라바르티에게서 아주 멋진 트윗도 받았습니다.
그러니까 강경한 보수와 강경한 진보—둘 다—동일하게 긍정적인 반응을 보였어요. 그리고 그건 광범위한 반응의 축소판이었습니다. 흥미로웠던 건 정치 양 진영 모두에게 똑같이 설득력이 있었다는 점이고, 제가 노렸던 바이기도 했죠. 보세요, 자유시장 대 정부, 혹은 그 밖의 많은 논쟁이 분명 필요합니다. 하지만 양쪽 모두 무언가 잘못되었다는 걸 압니다. 느낄 수 있어요.
그 에세이에서 가장 흥미로웠던 점은 무엇을 지으라고 구체적으로 처방하지 않았다는 겁니다. 그러니 이 자리에서 하나만 꼽자면, 이 글을 읽는 누군가가 나가서 만들기를 바라는 단 한 가지는 뭔가요?
음, 세 가지를 꼽겠습니다! 현대적 딜레마의 ‘성삼위일체’죠. 헬스케어, 교육, 주거. 이 큰 세 가지입니다.
기본적으로, 우리가 미친 듯이 짓는 산업들에서는 가격이 급락합니다. TV를 미친 듯이 만들고, 자동차를 미친 듯이 만들고, 음식을 미친 듯이 만듭니다. 지난 20년 동안 그런 것들의 가격은 극적으로 떨어졌어요. 보통 사람들에게 엄청 좋은 일입니다. 가격 하락은 정말, 정말 좋습니다. 같은 돈으로 더 많이 살 수 있으니까요.
여기 길은 두 가지예요. 더 많이 벌거나, 사는 모든 것이 더 싸지거나. 사람들은 모든 게 싸지는 것의 이점을 항상 과소평가합니다. 우리가 실제로 ‘짓는’ 것들은 계속 싸지고 있어요. 그건 환상적입니다. 그런데 우리가 짓지 않는 것들—아주 구체적으로, 주택은 부족하고, 학교는 짓지 않고, 우리가 가져야 할 수준의 의료 시스템은 전혀 짓지 않는—그런 것들은 가격이 천정부지로 치솟습니다. 그래서 제로섬 정치가 나옵니다. 사람들은 아주 예민하게 알고 있어요. 형식적인 경제 용어로 설명하진 못하지만, 현대적 서구 생활의 표지를 예민하게 압니다. 이를테면—집을 소유하고 싶고, 좋은 동네에 살고 싶고, 아이들을 정말 좋은 학교에 보내고 싶고, 정말 좋은 의료를 받고 싶다—는 것들.
그리고 바로 그 세 가지의 가격이 점점 손이 닿지 않는 수준이 되고 있습니다. 과거에 우리가 그 시스템들을 지은 방식이 지금 우리를 배신하는 겁니다. 그래서 재고가 필요해요. 말 그대로, 학교는 어디에 있는가? 병원은 어디에 있는가? 집은 어디에 있는가?
이 인터뷰는 원래 The Observer Effect에 실렸습니다.
스크린샷 이미지: 마크 안드리센
