창업자 모드(Founder Mode)

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2024년 9월

지난주 YC(와이 콤비네이터) 이벤트에서 브라이언 체스키(Brian Chesky)는 모든 참석자에게 깊은 인상을 남길 만한 강연을 했습니다. 그 후 내가 만난 대부분의 창업자들은 그가 들은 이야기 중 최고였다고 했습니다. 론 콘웨이(Ron Conway)는 평생 처음으로 메모를 남기는 것을 잊었을 정도였습니다. 이 글에서는 그의 강연을 그대로 재현하지는 않겠습니다. 대신 그 강연이 던진 한 가지 질문에 대해 이야기하려고 합니다.

브라이언의 강연의 주제는, 대기업을 운영하는 방법에 관한 기존의 통념이 잘못되었다는 것입니다. 에어비앤비가 성장하는 과정에서, 선의로 많은 사람들이 "회사가 성장하면 반드시 이런 방식으로 운영해야 한다"고 조언했습니다. 그들의 조언은 낙관적으로 요약하면 "좋은 인재를 뽑아 그들에게 자율권을 줘라"였습니다. 하지만 그는 이 조언을 따랐고, 그 결과는 참담했습니다. 그래서 그는 스스로 더 나은 방법을 찾아야 했는데, 이는 애플을 이끌었던 스티브 잡스의 경영 방식을 연구하면서 의미 있는 실마리를 얻었습니다. 지금까지는 이 방식이 효과를 보이고 있습니다. 에어비앤비의 현금흐름 마진은 실리콘밸리 최고 수준입니다.

이 행사에는 우리가 투자한 가장 성공한 창업자들이 많이 참석했습니다. 그리고 하나같이 똑같은 경험을 이야기했습니다. 그들 역시 회사가 성장할 때 똑같은 조언을 들었지만, 실제로는 그 조언이 회사를 해치는 결과를 낳았다고 했습니다.

왜 모두가 이런 잘못된 조언을 창업자들에게 했을까요? 이것이 제게 큰 의문이었습니다. 곰곰이 생각한 끝에 답을 찾았습니다. 그들이 하는 조언은 자신이 창업하지 않은 회사를, 즉 전문 경영인으로서 회사를 운영하는 방식이었던 것입니다. 그런데 이런 방식을 사용하면 창업자 입장에서는 뭔가 결정적으로 잘못된 것처럼 느껴집니다. 창업자가 할 수 있고, 경영자가 할 수 없는 일들이 있는데, 그것들을 하지 않는 게 잘못이라고 창업자는 본능적으로 느낍니다. 그리고 실제로 그렇습니다.

결국 회사 운영 방식에는 두 가지가 있는 셈입니다. 창업자 모드(Founder Mode)와 경영자 모드(Manager Mode)입니다. 지금까지 실리콘밸리에서도 대부분 사람들이 스타트업이 성장하면 경영자 모드로 전환해야 한다고 당연히 여겼습니다. 하지만 창업자들이 전환을 시도하며 겪었던 좌절, 그리고 다시 원래 방식으로 돌아갔을 때의 성공 경험을 보면, 다른 방식이 분명 존재합니다.

내가 아는 한, 현재까지 창업자 모드 자체에 대해 다룬 책은 없습니다. 비즈니스 스쿨에서도 이 방식의 존재를 모릅니다. 아직까지는 각 개별 창업자들이 시행착오로 찾아낸 실험적 사례들만이 있을 뿐입니다. 하지만 이제 우리가 무엇을 찾아야 할지 알았으니, 연구도 시작할 수 있습니다. 앞으로 몇 년 안에 창업자 모드가 경영자 모드만큼 잘 이해되길 바랍니다. 벌써 그 차이점 몇 가지를 추측해볼 수 있습니다.

경영자가 회사 운영법을 배우는 방식은, 조직도를 마치 모듈식 설계처럼 하위 구조를 블랙박스로 취급합니다. 직접 보고하는 사람들에게 할 일을 지시하고, 그들이 어떻게 수행하는지는 관여하지 않습니다. 세부 내용에 관여하면 마이크로매니지먼트가 되어서 좋지 않다는 이유죠.

'좋은 사람을 뽑아 자율권을 준다.' 말만 들으면 참 좋은 원칙 같습니다. 하지만 여러 창업자의 경험에서 보듯, 실제로 이렇게 하면 종종 '전문적인 사기꾼(faker)을 뽑아 회사가 망하는 걸 지켜보게 되는 케이스'가 된다는 것입니다.

브라이언의 강연과 그 이후 창업자들과의 대화에서 내가 공통적으로 느낀 테마는 '가스라이팅(gaslighting)'입니다. 창업자들은 양쪽 모두에서 가스라이팅을 겪는다고 합니다. 회사 운영을 경영자처럼 해야 한다는 주변의 압력도, 실제로 그렇게 했을 때 직원들에게서 느끼는 반응도 마찬가지죠. 보통은 주변 모두가 당신과 반대 의견을 내면, 당신이 틀렸다고 생각하는 게 정상입니다. 하지만 이 분야에서만큼은 예외입니다. 창업 경험이 없는 VC들은 창업자가 회사를 어떻게 운영해야 하는지 알지 못하고, C레벨 경영진들은 세계에서 가장 교묘한 거짓말쟁이들을 일부 포함합니다.

[1] 창업자 모드가 무엇이든, CEO가 오직 직속 보고를 통해서만 회사와 소통해야 한다는 원칙을 반드시 깨뜨릴 것만은 분명해 보입니다. '스킵 레벨(skip-level)' 미팅이 예외가 아니라 표준이 될 것입니다. 그리고 이 제약이 무너지는 순간, 수많은 새로운 운영 형태가 가능해집니다.

예를 들어, 스티브 잡스는 자신이 애플에서 가장 중요하다고 생각하는 100명을 대상으로 매년 별도의 리트릿(연수 모임)을 진행했습니다. 이 구성원들은 조직도상 위에서부터 100명이 아니었습니다. 보통 회사에서 이런 행위를 할 만큼의 의지를 가진 경영자를 상상하기 어려울 정도죠. 그러나 이는 대기업을 스타트업처럼 느끼게 만들 수 있고, 상당한 효과가 있었기에 잡스는 반복했을 것입니다. 하지만 나는 이와 유사한 사례를 다른 회사에서 들어본 적이 없습니다. 그러니 이것이 좋은 아이디어인지 나쁜 아이디어인지조차 아직 모릅니다. 창업자 모드에 대해 우리가 아는 것이 이 정도로 적다는 뜻입니다.

[2] 물론 창업자라고 해도 2,000명짜리 회사를 20명 시절처럼 운영할 순 없습니다. 일정 부분 위임은 필수입니다. 자율성의 경계가 어디까지고, 얼마나 날카로운 선으로 정리할지는 회사마다 다르고, 신뢰에 따라 동일한 회사 내에서도 변화할 것입니다. 그래서 창업자 모드는 경영자 모드보다 더 복잡할 것입니다. 그러나 효과는 더 좋을 것입니다. 이미 여러 창업자가 본능적으로 이 방법을 찾아가며 남긴 성과가 이를 보여줍니다.

실제로 또 하나 예측할 수 있는 건, 창업자 모드가 정립되면 알고 보니 이미 여러 유명 창업자들이 상당히 가까운 방식으로 회사 운영을 해왔다는 점일 겁니다. 다만, 그들은 기존에는 기이하다거나 이상하게 여겨졌을 뿐이죠.

[3] 아이러니하게도, 창업자 모드에 대해 우리가 아직 아는 게 거의 없다는 사실이 오히려 희망적입니다. 지금도 창업자들은 잘못된 조언의 역풍에도 이만큼의 성과를 내고 있는데, 만약 우리가 잡스처럼 회사를 운영하는 방법을 제대로 알려줄 수 있다면 어떤 결과가 나올지 상상해 보세요.

주석 [1] 더 외교적인 표현을 쓰자면, 경험 많은 C레벨 임원들은 상사를 관리하는 데 매우 능숙하다는 말이 되겠습니다. 이 업계를 아는 이는 누구도 이 사실을 부정하지 않을 겁니다. [2] 이런 리트릿이 대기업 정치로 가득한 회사에까지 널리 퍼진다면, 각 회사에 초청받는 사람들의 조직도상 평균 깊이로 그 회사의 노쇠도를 측정할 수도 있을 것입니다. [3] 또 하나 덜 낙관적인 예측: 창업자 모드의 개념이 자리를 잡자마자 이 개념을 남용하는 사람들이 나타날 것입니다. 위임이 필요한 부분까지 못하는 창업자가 자기 행동을 정당화하는 데 쓰거나, 창업자가 아닌 경영자가 억지로 흉내내다 실패하는 경우가 나올 겁니다. 그것도 부분적으로는 효과를 볼 수 있겠지만, 제대로 작동하지 않는다면 피해가 더 커질 수 있습니다. 모듈형 접근 방식은 최소한 잘못된 CEO가 저지를 수 있는 피해의 한계를 설정해 줄 수 있습니다.

감사의 말 이 글의 초안을 읽어 준 Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar, Garry Tan에게 감사드립니다.