유해한 직장 문화의 의미와 조직에 미치는 영향, 그리고 독성 행동이 발붙이지 못하도록 긍정적이고 포용적인 문화를 구축하는 방법을 살펴본다.
Matt Tenney
_Inspire Greatness: How to Motivate Employees with a Simple, Repeatable, Scalable Process_의 저자
훌륭한 리더는 자신의 가장 중요한 역할이 직원들의 성공에 헌신하는 것임을 안다. 직원들이 동기부여를 받고, 탁월한 일을 해내는 데 필요한 도구를 갖추도록 돕는 것이 핵심이다.
리더는 긍정적이고 포용적인 근무 환경을 유지하고 직원 경험을 바람직한 방향으로 형성함으로써 팀이 지속적으로 훌륭한 성과를 내도록 돕는다. 이를 위한 핵심은 긍정적 근무 환경을 뒷받침하는 훌륭한 문화를 구축하고, 유해한 행동이 발붙이지 못하게 하는 것이다.
최근 기사에서 Business Leadership Today 기고자인 Mark S. Babbitt와 S. Chris Edmonds는 문화가 계속해서 긍정적 근무 환경을 지지하도록 이끄는 데 리더가 수행하는 중요한 역할을 다음과 같이 설명했다. “리더는 보상하는 생산적이고 긍정적인 행동을 기반으로 문화를 만든다. 리더는 용인하는 파괴적이고 모욕적인 행동을 기반으로 문화를 무너뜨린다.”
훌륭한 문화는 건강한 근무 환경을 지지하며, 훌륭한 리더는 직원들의 웰빙을 해치지 않으면서도 조직에 도움이 되는 훌륭한 일을 할 수 있도록 돕는 근무 조건을 유지하는 데 집중한다.
그러나 직장에 유해한 행동이 스며들고 리더십이 이를 신속히 해결하기보다 용인한다면, 문화는 유독해질 수 있고 우수한 직원들이 회사를 떠나게 될 수 있다.
유해한 문화란 갈등이 흔하고, 비윤리적 행동·포용의 부재·무례로 인해 근무 환경이 부정적인 문화를 말한다. 적대적이며 잠재적으로 학대적인 업무 관계가 형성되어 우수한 직원들이 업무에 몰입하지 못하게 되고, 심지어 조직을 떠나게 된다.
이 글에서는 유해한 직장 문화의 영향과, 유해한 행동이 자리 잡기 어려운 긍정적 문화를 구축하는 방법을 살펴본다.
유해한 문화가 있는 직장은 괴롭힘, 미세공격(microaggressions), 직원에 대한 불평등한 대우, 또는 고위 경영진이나 다른 구성원들의 부적절한 행동이 흔하고 해결되지 않은 채 방치되는 환경이다. 그 결과 직원들은 존중받지 못한다고 느끼게 된다.
MIT Sloan은 미국에 기반한 대규모 조직이 주를 이루는 Culture 500 표본 기업들의 평균 문화 점수를 분석했다. 그리고 Glassdoor 리뷰에서 직원들이 조직 문화를 평가할 때 가장 큰 부정적 영향을 미치는 다섯 가지 속성을 확인했다. 그 다섯 가지는 무례함(disrespectful), 비포용적(noninclusive), 비윤리적(unethical), 살벌함/무자비함(cutthroat), 학대적(abusive)이다.
이 속성이 문화에 존재하면 타인에 대한 배려, 예의, 존엄에 대한 존중이 부족하다는 뜻이다. MIT의 연구 결과에 따르면, 이는 다른 어떤 속성보다도 직원의 전반적 문화 평가 점수에 가장 큰 부정적 영향을 미친다.
비포용적이라는 것은 다양한 집단에 대한 대표성 부족 또는 공정한 대우의 부재를 의미한다. MIT는 이것이 직원들이 조직 문화를 유해하다고 보는지 여부를 예측하는 가장 강력한 요인이라고 밝혔다.
이는 비윤리적 행동, 부정직, 또는 규정 준수의 부족(혹은 거의 없음)을 뜻한다.
협조적이지 않은 팀원은 협업에 악영향을 줄 수 있지만, 이는 팀에서 흔히 발생하는 문제이며 반드시 문화가 유해하다는 신호는 아니다. 그러나 동료가 의도적으로 타인의 업무를 방해하거나 깎아내리는 경우, 직원들은 직장 문화를 부정적으로 보거나 유해하다고 간주할 가능성이 더 높다.
이 속성에는 따돌림, 괴롭힘, 기타 적대적 행동이 포함된다.
적대적인 환경과 그로 인해 발생하는 무례한 행동 때문에, 유해한 직장 문화는 몰입, 유지(리텐션), 생산성, 성과를 악화시킬 수 있으며 이는 수익에도 영향을 준다.
유해한 직장 문화는 ‘대퇴사(Great Resignation)’ 초기에 첫 6개월 동안의 이직을 예측하는 단일 최고 예측 요인이었고, 보상(compensation)보다 직원 이직을 예측하는 힘이 10배 더 강했다. 대퇴사 이전에도 유해한 직장 문화로 인해 발생한 직원 이직이 미국 고용주에게 연간 약 500억 달러의 비용을 초래한 것으로 추정된다.
유해한 직원은 동료의 발목을 잡고, 프로젝트를 방해·훼손하며, 팀워크를 저해하고, 핵심 인재를 떠나게 하며, 문화를 오염시킬 수 있다. 하지만 이는 업무에만 영향을 미치지 않는다.
유해한 행동은 직원들의 높은 스트레스, 번아웃, 정신 건강 문제, 심지어 신체적 질병에도 기여한다. 직장에서 유해한 문화와 관련된 부당함을 정기적으로 겪는 직원이(관상동맥질환, 천식, 당뇨, 관절염 등) 주요 질환을 겪게 될 가능성은 유해한 근무 환경에서 35%~55% 증가한다.
협업에 도움이 되는 긍정적 근무 환경을 유지하는 것은 팀 성공에 필수적이며, 문화가 유해해지는 것을 예방하는 데도 중요하다.
리더는 유해한 상황이 발생하는 즉시 이를 해결함으로써(사기가 떨어지거나, 리더와 팀이 공들여 만든 긍정적 문화에 회복 불가능한 손상이 생기지 않도록) 조직 문화가 회사의 미션, 비전, 가치에 충실하게 유지되도록 한다.
갈등이 생겼을 때 이를 효과적으로 직면하고 해결하는 것은 근무 환경을 조화롭게 유지하고 팀원들과의 신뢰를 구축하는 데 도움이 된다. 따라서 갈등이 발생했을 때 이를 피하려 하지 말아야 한다.
최근 나는 Ascentim LLC의 설립자인 Lisa Baker와 함께, 왜 대면(confrontation)을 부정적으로만 봐서는 안 되는지, 그리고 때로는 리더가 다른 책임을 수행하기 위해 반드시 해야 하는 역할이 될 수 있는지에 대해 이야기를 나눴다.
하지만 유해한 행동이 만들어낸 문제를 해결하는 것만이 전부는 아니다. 유해한 행동이 발생할 가능성을 사전에 낮추기 위해 우리가 할 수 있는 일도 있다. 다음은 조직 문화를 긍정적으로 유지하고 유해한 행동이 자리 잡기 어려운 환경을 만드는 몇 가지 팁이다.
조직 문화는 말로 드러나지 않는 행동, 사고방식, 사회적 패턴에 내재되어 있기 때문에, 조직에서 더 많이 보고 싶은 행동·마인드셋·사회적 패턴을 핵심 가치 실천을 통해 직원들에게 보여주며 이끌어가는 것이 중요하다.
고위 리더십이 핵심 가치와 일치하는 행동을 실천함으로써 핵심 가치에 대한 헌신을 보여주면, 직원들을 유사한 행동으로 이끌고 유해한 행동을 억제하는 효과가 있다.
이러한 헌신은 직원들이 매일 확인할 수 있을 정도로 강하고 분명해야 한다. 회의, 이메일, 1:1 코칭 세션 등에서 드러나야 하며, 특히 1:1 코칭은 직원들에게 큰 도움이 될 수 있다.
투명한 커뮤니케이션 체계와, 팀원들이 경영진과 편하게 소통할 수 있는 오픈도어 정책을 갖추면 팀원들과 강한 신뢰감을 형성하는 데 도움이 된다.
커뮤니케이션이 부족하고 신뢰가 결여되면 조직 내 유해한 상황은 빠르게 악화될 수 있다. 팀원과 리더십 간 신뢰 수준이 높으면 모두가 효율적이고 조화롭게 함께 일할 수 있다. 이는 리더가 유해한 행동이 팀 문제를 만들기 전에 이를 발견하고 대처하도록 돕는 동시에, 애초에 직원들이 유해한 행동에 관여하지 않도록 억제하는 효과도 있다.
커뮤니케이션이 가장 효과적이려면 정직하고 존중에 기반해야 하며, 상호 이익이 되어야 하고, 효과적·효율적 커뮤니케이션의 가장 중요한 요소인 ‘적극적 경청’을 강조해야 한다.
건설적인 피드백을 정기적으로 주고받는 것은 필요할 때 직원들이 방향을 수정하도록 돕는 데 필수적이며, 유해한 상황이 악화되기 전에 리더가 이를 식별하고 해결하는 데도 도움이 된다.
이 피드백의 목표는 직원들이 최고의 성과를 내고, 일을 잘 수행하며, 동료를 더 잘 지원하도록 돕는 것이다. 올바르게 수행된다면, 직원들에게 발언권과 문제 제기 통로를 제공하여(갈등을 유발할 수 있는 이슈가 있을 때) 직무 만족도와 전반적 웰빙도 높여야 한다.
다만 피드백이 가장 효과적이려면 리더십이 직원들의 피드백에도 열려 있어야 하며, 이를 바탕으로 스스로도 조정하고 자신감을 구축해야 한다. 이는 직원들에게 목소리를 부여하고, 리더십에 대한 신뢰를 구축하는 데 도움이 되어 유해한 상황이 발생하는 것을 예방할 수 있다.
Partners In Leadership Workplace Accountability Study에 따르면, 설문에 참여한 전문가의 85%는 조직이 기대하는 성과(결과)가 무엇인지 명확히 알지 못한다.
직원들이 자신의 역할에서 무엇이 기대되는지, 어떤 목표를 세워야 하는지, 혹은 그 목표를 달성하기 위한 지침이 무엇인지 확신하지 못하면, 직무와 책임을 둘러싼 갈등을 매일 경험할 수 있다. 이는 동료와의 상호작용으로 번져 유해한 상황을 만들 수 있다.
예를 들어 정기적인 1:1 대화를 통해 기대치를 명확히 전달하는 것은 업무 범위와 기대 수준을 분명히 하는 훌륭한 방법이며, 직원들이 협력적이고 목표 지향적으로 일하도록 동기를 유지하는 데 도움이 될 수 있다.
직원들이 자신의 업무에 책임을 지지 않으면 팀 성과는 떨어진다. 또한 결과에 대한 책임감을 기대하려면, 그들이 따라야 할 명확한 기대치가 먼저 있어야 한다.
기대되는 결과를 명확히 하고 그 결과를 달성하는 방법에 대한 피드백을 제공하는 리더는 팀원들이 자신의 역할을 주도적으로 소유하도록 돕고, 더 나은 성과를 내도록 동기부여한다. 또한 실수가 발생했을 때 서로를 탓하는 ‘책임 전가 게임’을 피하는 데도 도움이 된다. ‘비난 문화’는 유해한 근무 환경에서 뿌리내려 사기를 떨어뜨릴 수 있다.
리더가 잦은 피드백을 통해 이러한 명확성을 제공할 때, 이는 기대치 설정에 대한 리더 자신의 책임감을 보여주는 것이며 직원들이 기대치를 충족하는 데 스스로 책임지도록 영감을 준다.
유해한 문화가 조직을 잠식하지 못하게 하는 가장 좋은 방법은, 리더로서 문화를 긍정적으로 유지하고 모든 사람에게 효과적으로 작동하도록 만드는 데 자신의 역할을 다하는 것이다.
관리의 초점이 결과에만 맞춰지는 경우가 너무 많다. 물론 우리는 기업이 좋은 성과를 내길 원하지만, 단기 성과 추구가 장기적으로 문화를 훼손하게 두면 지속 가능한 성공 가능성을 스스로 위태롭게 하게 된다.
Babbitt와 Edmonds는 저서 Good Comes First: How Today’s Leaders Create an Uncompromising Company Culture That Doesn’t Suck에서 존중과 결과를 동등하게 중시하는 ‘문화 우선’ 리더십 접근을 주장한다.
Babbitt와 Edmonds의 말처럼, “모든 사람이 목적 있고 충만한 상호작용을 경험하는 문화—아이디어, 노력, 기여가 매일 존중받고 인정되는 문화—를 향해 나아가기 전에, 우리는 먼저 기업 문화에 집중해야 한다.”
이러한 접근을 취하는 리더는 노력의 성과가 크게 나타나는 것을 확인한다.
우리가 원하는 긍정적 비즈니스 성과를 얻기 위해서는, 문화를 희생하면서 결과에만 집중할 수 없다. 리더는 문화를 우선순위에 두고, 유해한 행동을 용인하지 않는 포용적 근무 환경을 제공함으로써 모든 팀원에게 긍정적 직원 경험을 조성할 때, 원하는 비즈니스 성과를 더 잘(그리고 더 지속 가능하게) 달성할 수 있다.
포용(inclusion)은 직원들이 수용되고, 존중받고, 가치 있게 여겨진다고 느끼는 정도로 정의할 수 있다. 또한 직원들이 조직에 온전히 참여하도록 장려된다고 느끼는 정도를 가늠하는 데도 도움이 된다.
리더는 직원들이 각자의 고유한 특성과 역량을 인정받고, 매일 ‘있는 그대로의 자신’으로 편안하게 출근할 수 있다고 느끼는 포용적 근무 환경을 지원함으로써 조직 문화를 긍정적으로 유지한다.
조직에서 소속감을 느끼는 직원은 자신의 가치와 조직의 핵심 가치 간 정렬(alignment)을 더 많이 경험하게 된다.
포용이 혁신, 창의성, 직원 몰입, 직원 유지에 주는 다양한 이점 외에도, 포용은 조직이 유능한 인재를 채용하는 데도 도움이 될 수 있다.
포용은 특히 이제 막 노동시장에 진입하는 많은 근로자들에게 매우 중요한 이슈가 되었다. Big Think의 최근 기사에 따르면, 포용과 다양성에 대한 조직의 헌신은 Z세대 구직자의 83%에게 중요하다.
말뿐 아니라 행동으로 포용에 대한 헌신을 내세우는 기업은, 잠재적인 미래 직원들에게 조직에 합류하기 전부터 ‘환영받고 있다’는 신호를 보낸다.
포용적 환경을 지원하려는 리더는 회사 문화에 내재된 겉보기에는 무해해 보이는 관행을 정기적으로 재평가하는 습관을 들여야 한다. 그런 관행이 직원들을 덜 환영받는다고 느끼게 만들거나, 직원들의 문화 인식에 부정적 영향을 줄 가능성이 있기 때문이다.
핵심은 문화가 직원들에게 미치는 영향을 주의 깊게 살피고, 변화가 필요할 수 있는 측면을 인지하며, 시간이 지나면서 문화가 어떻게 진화해야 하는지에 대해 의도적으로 접근하는 것이다.
Matt Tenney는 2012년부터 조직이 직원 몰입과 성과를 향상시키는 리더를 개발하도록 돕고 있다. 그는 리더십 관련 도서 3권의 저자이며, 그중에는 획기적이고 높은 평가를 받은 Inspire Greatness: How to Motivate Employees with a Simple, Repeatable, Scalable Process를 포함한다.
Matt의 아이디어는 주요 미디어에 소개되었고, 그의 고객에는 수많은 전국 단위 협회와 Fortune 500 기업이 포함된다.
그는 컨퍼런스와 리더십 미팅에서 기조연설자로 자주 초청되며, 기억에 남고 깊은 영감을 주는 방식으로 가치 있고 실행 가능한 인사이트를 전달하는 것으로 알려져 있다.
