유해한 조직문화는 개인의 행동에서 시작되는 경우가 많지만, 징후를 인지하고 책임 있게 대응하면 충분히 예방하고 개선할 수 있다.
조심해서 접근하라. Unsplash의 Dan Meyers 사진
몇 주 전 멜버른 시내로 향하는 트램에 앉아 있었는데, 옆에 앉은 승객 두 사람이 일 이야기하는 것을 들었다. 대화를 정확히 기억하진 못한다(솔직히 말하면 안 들으려고 애쓰고 있었다!). 하지만 이야기는 특정 개인들의 행동을 중심으로 흘러갔고, 끝에는 한 사람이 이렇게 말했다. “뭐…어차피 유해해질 수밖에 없었던 거 아니야?”
나는 유해한 문화에 대한 이야기(최근에는 엑슨이 긴 행렬의 최신 사례)를 읽거나 들을 때마다 큰 슬픔을 느낀다. 그리고 언론에서 이런 사례를 접하는 빈도는 늘어나는 것처럼 보인다. 그 이유는 일부는 우리가 이제 정신건강과 직원들에 대한 부당한 처우를 더 진지하게 받아들이기 시작했기 때문이다. 이는 좋은 일이다. 또 일부는 언론의 ‘부정성 편향(negativity bias)’ 탓이기도 하다. 훌륭한 조직문화는 많지만, 그런 이야기를 우리가 얼마나 자주 읽게 되는가?
사실 후자의 사례가 더 많아진다면, 전자의 조직들도 이를 영감 삼아 자기들의 문화를 개선하려 할지도 모른다. 내가 이런 조직을 돕는 일을 원치 않는다는 뜻은 아니다(스스로를 돕고자 하는 조직은 언제나 돕고 싶다). 다만 때로 사람들에게 필요한 것은, 자신의 문제를 해결하는 데 도움이 되는 “사람들이 잘하고 있는 일”에 대한 실용적인 이야기 몇 가지뿐이다.
어쨌든, 잠깐 샛길로 새었다.
유해한 문화는 여전히 사람들이 직장을 그만두는 가장 큰 이유이고, 한 조사에 따르면 이러한 이직은 미국 기업에만 연간 2,000억 달러 이상의 비용을 발생시킨다. 하지만 더 큰 문제는, 쉽게 직장을 떠날 수 없는 사람들에게 이 문화가 만들어내는 ‘두려움’이다. 그 두려움이 낳는 생산성 저하, 그리고 결국 그로 인해 발생하는 정신건강 문제까지.
최근에는 중국의 ‘996’ 근무 문화(오전 9시~오후 9시, 주 6일)가 두 사람의 자살로 이어졌다는 이야기도 있었다. 안타깝게도 이런 일은 예외적인 사건이 아니다. 유해한 문화는 전 세계 수많은 직장에서 많은 사람들에게 스트레스, 불안, 우울을 유발한다. 심지어 국제앰네스티(Amnesty International)도 유해한 근무 문화를 가진 것으로 밝혀졌다!
유해한 문화, 즉 공포에 기반한 문화(잠재적으로 괴롭힘과 따돌림이 존재하는 문화)가 자리 잡았음을 매일같이 직원과 관리자 모두가 알아차릴 수 있는 경고 신호는 매우 많다. 예를 들면(이에 국한되지 않지만) 다음과 같다.
당신은 이 신호들 중 몇 가지를 본 적이 있는가? 내 커리어 동안 나는 이런 것들을 하나도 보지 않았다고 말하고 싶지만, 현실은 그 반대다. 나는 이 모든 것을 봤고, 그 어느 것도 용납될 수 없다. 그리고 (트램에서 들었던 대화로 다시 돌아가자면) 이런 것들은 ‘피할 수 없는’ 것이 아니다. 100% 예방할 수 있다.
대부분의 유해한 문화는 한 명 또는 몇몇 개인의 행동에서 시작된다. 그리고 이런 일이 나타날 때마다 모두가 이를 해결할 의무가 있다. 모래에 머리를 박고 “시간이 지나면 나아지겠지”라고 바라서는 안 된다. 나아지지 않는다.
개인에게 직접 이야기하는 것이 불편하다면, 모든 직원의 복지를 보호할 책임이 있는 사람들에게 신고해야 한다. HR/피플/컬처 조직에 있다면, 상위 경영진 수준에서 이러한 शिकायत이 진지하게 다뤄지도록 보장하는 것이 당신의 책임이다. 예컨대 “원래 저 사람은 그래…”, “곧 저 사람에게 익숙해질 거야…”, “요즘 사람들은 너무 예민해…” 같은 변명이 나오게 두어서는 안 된다.
나는 한 개인의 행동 때문에 팀 문화가 ‘감염’된 팀과 함께 일한 적이 있다. 팀은 스스로 그 행동을 바로잡으려 했고, 그 직원이 바뀔 의지가 없다는 것이 분명해지자 HR로 사안을 올렸다. HR은 적법 절차를 따랐다. 하지만 변화는 없었고, 결국 해당 인력을 내보낼 수밖에 없었다. 문화는 즉시 개선됐고, 관련된 모두가 중요한 교훈을 얻었다.
또한 관리직 승진에 관여하는 시니어 매니저라면, 기술적 전문성이나 근속연수만으로 사람을 승진시키지 않도록 해야 한다. 그들은 서로 다른 세대의 다양한 사람들에게 각기 다른 방식으로 영감을 주고 동기를 부여해, 성과를 내기 위해 필요한 문화를 구축할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 이를 위해서는 관리의 ‘무엇(what)’뿐 아니라 ‘어떻게(how)’를 다루고, 일을 잘하기 위해 필요한 행동을 제공하는 학습 프로그램을 구축해야 한다.
문화 관련 신고가 여러 건 들어오고 있다면, 이를 다루기 가장 좋은 때는 ‘지금’이다. 문화를 진단(감사)할 사람을 고용해 필요한 조치를 정리한 보고서를 받고, 그리고…그 조치를 실제로 실행하라! 대부분의 조직은 매년 참여도(engagement) 설문을 실시하면서도, 그 피드백을 실행으로 옮기지 못한 채 왜 참여도가 개선되지 않는지 의아해한다.
유해한 문화를 다루는 책임이 HR/피플 & 컬처에 있다고 생각하기 쉽지만, 사실이 아니다. 모든 사람이 이를 바로잡을 책임이 있고, 이를 해결하려는 사람들을 지원할 책임도 있다.
유해함의 근원을 해결하면 문화는 좋아질 것이다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않다. 앞으로 나아갈 직원들을 위해 새로운 기반을 만들기 위해서는, 새로운 아이디어와 에너지, 다른 관점을 주입하는 긍정적인 조치가 뒤따를 때에만 문화는 진정으로 개선된다.
유해한 문화가 피할 수 없다고 말하는 것은, 모든 책임에서 스스로를 면제하는 행위다. 하지만 우리는 모두 문화에 변화를 만들어낼 수 있다. 우리가 원하기만 한다면.
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