정보 흐름을 개선해도 엔지니어 이탈이 멈추지 않는 이유는 경제적 인센티브에 있으며, 이를 바로잡기 위한 구조적 개입 6가지를 제시한다.
2025년 11월 7일
이 글은 엔지니어 유지(리텐션) 시리즈의 Part 2입니다. Part 1에서는 시니어 엔지니어가 왜 떠나는지 살펴봤습니다—정보 비대칭 때문에 임원들은 사직서가 도착하기 전까지 문제를 알 수 없습니다. 이 글은 정보 흐름을 고쳤는데도 행동이 바뀌지 않을 때 어떤 일이 벌어지는지 다룹니다.
첫 번째 글은 왜 최고의 엔지니어들이 다른 곳으로 면접을 보러 다니는지 설명했습니다: 정보 비대칭. 임원들은 사직 메일이 도착하기 전까지 문제가 있는지 모릅니다.
하지만 정보 흐름을 고치면 어떤 일이 벌어질까요? 아무것도 변하지 않습니다.
스킵 레벨 1:1을 도입합니다. 익명 피드백 채널을 만듭니다. 컨설턴트를 고용해 리텐션 설문을 돌립니다. 엔지니어들은 무엇이 문제인지 정확히 말합니다—기술 부채가 사기를 짓누르고, 아키텍처 결정은 그들의 전문성을 무시하며, 온콜 부담은 지속 불가능합니다.
당신은 고개를 끄덕입니다. 우려를 인정합니다. 우선순위를 다르게 두겠다고 약속합니다.
그리고 분기 목표를 예전과 똑같은 방식으로 달성합니다. 그 우려를 무시함으로써.
제약은 정보 흐름이 아닙니다. 경제입니다.
10월의 어느 시점, 연말 평가까지 3개월, 엔지니어들의 주식이 베스팅되기까지 6개월 남은 상황에서 한 엔지니어링 부사장(VP of Engineering)이 마주하는 의사결정 계산을 생각해 봅시다.
그녀의 시니어 플랫폼 엔지니어는 인증 시스템을 6주 동안 리팩터링하자고 합니다. 기술 부채가 쌓이고 있습니다. 현 구현은 취약해졌습니다. 보안 연구자 두 명이 우려를 제기했습니다. 하지만 현재 사고는 없습니다. 고객 불만도 없습니다. 매출 영향도 없습니다. 그저 엔지니어들이 “위기가 되기 전에 고쳐야 합니다”라고 말할 뿐입니다.
그녀에게는 두 가지 선택지가 있습니다:
옵션 A: 리팩터링을 승인합니다. 6주간 기능 개발 속도(velocity) 저하를 감수합니다. 분기 OKR을 놓칠 위험을 감수합니다. 고객이 보지 못할 “기술 작업” 때문에 제품 로드맵이 지연되는 이유를 CEO에게 설명해야 합니다. 영업팀이 이미 잠재 고객에게 약속한 기능 3개 출시에 연동된 Q4 보너스가 위태로워질 수 있습니다.
혜택은 12개월 후, 어쩌면 18개월 후에야 옵니다—기술 부채를 진지하게 다뤘기 때문에 남아주는 그 시니어 엔지니어를 유지하는 것.
옵션 B: 기능을 우선합니다. 기술 부채가 “중요”하다는 점은 인정하고 “다음 분기”에 다루겠다고 약속합니다. 로드맵을 출하합니다. OKR을 달성합니다. 보너스를 받습니다. 시니어 엔지니어는 아직 주식이 베스팅되지 않았으니 당장은 남아 있습니다. 인증 시스템이 언젠가 깨진다 해도 그건 미래 분기의 문제입니다. 엔지니어가 6개월 후 떠나면 채용으로 메우면 됩니다.
옵션 B는 언제나 이깁니다—이기지 못할 때까지는. 제품 출시 중 핵심 시스템이 실패할 때까지. 18개월 동안 시니어 엔지니어 5명을 잃고, CFO가 왜 예방 가능한 문제를 다시 채우느라 매년 140만 달러를 쓰는지 묻기 시작할 때까지.
근본적인 불일치: 임원 보상은 분기 성과에 최적화되어 있고, 엔지니어 유지는 장기 투자에 의존합니다. 정보 흐름은 이를 해결하지 못합니다. 경제 구조 재설계가 해결합니다.
숨겨진 비용은 보이지 않는 방식으로 남아, 합리적 행위자들이 비합리적으로 행동하게 만듭니다.
연봉 200,000달러를 받는 시니어 엔지니어가 떠날 때 실제로 무슨 일이 벌어지는지 생각해 봅시다. 총 비용은 500,000달러에서 100만 달러를 넘을 수도 있습니다. 대부분의 임원은 이 숫자가 부풀려졌다고 생각합니다. 부풀려진 게 아닙니다. 계산은 다음과 같습니다.
채용 수수료: 외부 리크루터는 첫해 보상의 2025%를 받습니다. 200,000달러 엔지니어라면 40,00050,000달러입니다. 내부 채용(잡보드, 소싱 도구, 리크루터 급여)을 사내에서 처리하면 15,000~20,000달러가 듭니다.
사인온 보너스: 경쟁 시장에서는 시니어 후보를 마무리(closing)하기 위해 20,000~40,000달러 사인온 보너스가 필요합니다. 특히 현재 회사에서 베스팅되지 않은 지분을 포기하고 오는 경우 그렇습니다.
이사(리로케이션): 해당된다면 국내 이전 10,000~30,000달러(국제는 더 큼)를 추가합니다.
시니어 엔지니어 채용 소요 기간은 평균 3~6개월입니다. 공석 기간 동안 그 엔지니어의 일이 멈추는 것이 아니라 두 가지 비용이 동시에 발생합니다: 팀 생산성을 떨어뜨리는 업무 재분배, 그리고 기회비용을 만드는 업무 방치(또는 포기).
업무 재분배 비용: $25,000-$40,000
시니어 엔지니어가 떠나면 그 업무의 약 60%가 남은 팀원에게 흡수됩니다. 이는 공짜로 용량을 재할당하는 것이 아니라 생산성 드래그입니다. 이미 풀캐파인 엔지니어들이 익숙하지 않은 도메인의 코드 리뷰를 하고, 자신이 만들지 않은 시스템 질문을 처리하고, 완전히 이해하지 못하는 서비스를 유지보수해야 합니다.
비용은 팀 전반의 속도 저하로 나타납니다. 세 명의 엔지니어가 각각 떠난 엔지니어의 일을 20%씩 추가로 흡수한다고 해서 단순히 20% 더 일하는 게 아닙니다—자신의 일과 물려받은 책임 사이를 컨텍스트 스위칭하며 전체 효과성이 감소합니다. 경험적으로 이는 공석 기간 동안 엔지니어 1인당 10~15% 생산성 손실을 만듭니다.
계산식은 다음과 같습니다: 업무를 흡수하는 엔지니어 수 × 생산성 손실 비율 × 공석 개월 수 × (평균 엔지니어 연봉 / 12). 전형적인 시나리오: 3명 × 12% 생산성 손실 × 4개월 × ($180,000 / 12) = $21,600. 떠난 엔지니어가 인프라/보안/플랫폼 같은 특화 전문성을 가지고 있었다면 재분배 비용은 더 커져 30,000~40,000달러가 됩니다.
업무 방치 비용: $25,000-$60,000
떠난 시니어 엔지니어 업무의 나머지 40%는 재분배되지 않습니다—연기되거나 완전히 버려집니다. 플랫폼 개선, 기술 부채 감축, 아키텍처 진화, 문서화, 멘토링—기능을 출하하진 않지만 미래 위기를 막는 작업들입니다. 이 작업은 조용히 로드맵에서 사라집니다.
즉시 비용은 수행되지 않은 작업의 급여 환산 가치입니다: 떠난 엔지니어 용량의 40% × 공석 기간 = 40% × 4개월 × ($200,000 / 12) = $26,667. 그러나 연기된 작업은 복리로 비용을 만듭니다. 시니어 인프라 엔지니어가 계획했던 DB 최적화가 미뤄지면 이후 분기들에서 쿼리 성능이 점진적으로 악화되고, 결국 원래 범위로 잡았던 작업의 몇 배가 드는 긴급 대응이 필요해집니다. 떠난 엔지니어가 진행하던 아키텍처 리뷰가 사라지면, 비싼 실수를 잡아냈을 전문성 없이 기술 결정이 진행됩니다.
측정 가능한 방치 비용은 “했어야 하지만 하지 못한 일”입니다. 보수적 계산: (방치된 작업 비율 × 연봉 / 12) × 공석 개월 수 = (40% × $200,000 / 12) × 4개월 = $26,667. 현실적인 범위는 방치된 작업이 예방적 성격이었는지 기능 지향이었는지에 따라 25,000~60,000달러입니다.
합산 공석 비용: $50,000-$100,000
업무 재분배(25,00040,000) + 업무 방치(25,00060,000) = 공석 비용 총계. 이는 4개월 공석의 직접적이고 측정 가능한 영향입니다. 계산은 보수적입니다—시니어 기술 입력 없이 내려진 아키텍처 결정의 전략적 비용이나, 남은 엔지니어들이 인력은 그대로인데 업무만 늘어나는 것을 지켜보며 생기는 문화적 비용은 반영하지 않습니다.
새 시니어 엔지니어는 1개월 차에 약 25% 생산성(코드베이스, 도구, 프로세스 학습), 23개월 차 50%, 45개월 차 75%, 6개월 즈음에야 풀 생산성에 도달합니다. 첫 6개월 동안의 생산성 갭:
1개월 차: 75% 생산성 손실 = ($200,000 / 12) × 0.75 = $12,500
2~3개월 차: 50% 생산성 손실 = ($200,000 / 12) × 0.50 × 2 = $16,667
4~5개월 차: 25% 생산성 손실 = ($200,000 / 12) × 0.25 × 2 = $8,333
총 램프업 비용: $37,500
하지만 이는 온보딩을 해주는 사람들의 비용을 무시합니다. 새 시니어 엔지니어는 첫 달에 다른 엔지니어들의 시간을 주당 1015시간, 23개월 차에는 주당 5~8시간 정도 소비합니다. 그 엔지니어들의 연봉이 180,000달러(완전부담 기준 시간당 $90)라면:
1개월 차: 12시간/주 × 4주 × $90/시간 = $4,320
2~3개월 차: 6시간/주 × 8주 × $90/시간 = $4,320
온보딩 노동 비용: $8,640
램프업 생산성 손실($37,500)과 온보딩 노동($8,640)을 더하면 첫 6개월에 $46,140입니다. 대부분의 시니어 엔지니어가 떠난 사람 수준의 도메인 전문성과 효과성에 도달하려면 1년에 가깝게 걸린다는 현실을 반영해 두 배로 잡으면: $92,000-$125,000.
가장 정량화하기 어렵지만 이후 분기들에 실수로 나타납니다. 떠난 엔지니어는 다음을 알고 있었습니다:
코드베이스 중 어디가 취약해서 조심히 바꿔야 하는지. 어떤 고객이 어떤 특별 요구사항을 갖고 왜 그런지. 어떤 아키텍처 결정이 의도된 트레이드오프이고 어떤 것이 기술 부채인지. 10,000라인 서비스에서 실제로 중요한 코드 3줄이 무엇인지. 왜 그 DB 쿼리가 겉보기엔 비효율적으로 작성되었는지(“명백한” 최적화가 특정 조건에서 데이터 손상을 유발한다는 사실이 3년 전에 발견되었기 때문).
이 지식은 함께 떠납니다. 비용은 다음으로 나타납니다:
맥락 부재로 인한 실수: 새 엔지니어가 “느린” 쿼리를 최적화하다가 회사 두 번째로 큰 고객의 핵심 워크플로를 깨뜨립니다. 문제를 찾는 데 엔지니어링 시간 2일($200,000 / 260일 × 2일 × 3명 = $4,615), 올바르게 수정하는 데 1주($200,000 / 52주 × 1주 × 2명 = $7,692), 고객 관계 복구(측정 불가하지만 실재). 단일 사고 비용은 대략 $12,000~$15,000. 이런 일은 떠난 시니어 엔지니어 1명당 첫해에 3~5번 발생합니다.
의사결정 지연: 떠난 엔지니어라면 30초 만에 답할 질문이 이제는 코드 고고학, Slack 기록 검색, “왜 이렇게 했지?” 대화를 통해 3시간이 걸립니다. 6개월 동안 주 2회 발생한다면: 2 × 26주 × 3시간 × $90/시간 = $14,040.
연기/방치된 프로젝트: 떠난 엔지니어는 인증 시스템을 안전하게 SSO 통합할 만큼 잘 이해한 유일한 사람이었습니다. 이제 다른 사람이 램프업하는 동안 프로젝트는 6~9개월 지연됩니다. SSO가 50만 달러 규모의 엔터프라이즈 딜에 필요했다면 지연 비용은 측정 가능합니다.
암묵지 손실의 보수적 추정치는 퇴사 이후 12개월 동안 $100,000-$300,000이며, 엔지니어의 도메인 소유 범위와 조직의 문서화 관행에 따라 달라집니다.
직접 대체: $85,000-$100,000
공석 비용: $50,000-$100,000
램프업 및 온보딩: $92,000-$125,000
암묵지 손실: $100,000-$300,000
보수적 총합: $327,000-$625,000
프로젝트 지연 및 기회비용까지 반영한 현실적 총합: $500,000-$1,000,000
이 비용들은 예산 곳곳에 분산되고, 잡음 속에 숨습니다. 채용 수수료는 HR 예산에 찍힙니다. 생산성 손실은 추적되지 않습니다. 암묵지 증발은 분기 보고서에 나타나지 않습니다. 하지 못한 작업은 애초에 라인아이템으로 존재하지 않습니다. 프로젝트 지연은 그것을 만든 퇴사 때문이 아니라 “스코프 변경”으로 귀속됩니다.
반면 기술 부채를 미루고 기능을 우선하는 결정은 즉각적이고 눈에 보이는 승리를 만듭니다. 영업은 데모를 얻고, 마케팅은 출시 공지를 얻고, CEO는 이사회에 “엔지니어링이 일정대로 출하했다”고 말할 수 있습니다.
이는 경제학자들이 말하는 “끓는 개구리” 문제를 만듭니다: 각각의 퇴사는 감당 가능한 것처럼 느껴지고, 기술 작업을 미룬 각 사례는 합리적으로 보이며, 각 분기의 트레이드오프는 개별적으로 정당화됩니다. 패턴이 명확해질 때—연간 시니어 엔지니어 이직률 18%, 기술 부채 누적, 연쇄 시스템 장애—조직은 이미 기능장애를 정상으로 받아들입니다.
블랙 프라이데이 참사 14개월 전, 한 중견 결제 처리 업체의 시니어 플랫폼 엔지니어가 구체적인 우려를 제기했습니다: 거래 처리 시스템이 예상되는 연말 트래픽을 감당하지 못한다는 것이었습니다. 그녀는 DB 샤딩과 큐 최적화에 대한 상세 제안서를 제출했고, 엔지니어링 6주와 인프라 비용 80,000달러로 추정했습니다. 그러나 VP of Product는 이를 후순위로 밀었습니다. 두 개의 기능 출시가 우선이었습니다. 분기 평가에서는 그녀의 “잠재 문제를 선제적으로 식별한 점”을 칭찬했지만, 아키텍처 제안서는 Jira에서 먼지만 쌓였습니다.
그녀는 4개월 뒤 경쟁사로 15% 연봉 인상을 받고 떠났습니다. 47,000달러의 채용 수수료(3개월 탐색 과정에서 외부 리크루팅 포함)를 들여 채용한 대체 인력은 생산성에 도달하는 데 5개월이 걸렸습니다. 그 사이 시니어 엔지니어 두 명이 더 떠났습니다—한 명은 기술 부채에 대한 좌절을 이유로, 다른 한 명은 결제 회사에서 제공하지 못한 프린시펄 역할을 수락하며.
DB 우려는 최초 경고 9개월 후 아키텍처 리뷰에서 다시 제기되었습니다. 하지만 그때는 제안된 해결책에 대한 기관 지식이 사라져 있었습니다. 주니어 엔지니어 한 명이 “옵션 조사”를 맡았습니다.
블랙 프라이데이가 왔습니다. 동부 시간 오전 9시 47분에 거래량이 급증했습니다. 오전 10시 23분에 DB가 쓰기 요청을 거부하기 시작했습니다. 엔지니어들이 병목을 확인했을 때—정확히 14개월 전에 지적된 그 병목—시스템은 250만 달러의 거래 처리를 실패했습니다. 5시간 복구 과정에는 180,000달러가 든 긴급 인프라 스케일링과, 연휴 주말 내내 초과근무로 일한 엔지니어 3명이 수행한 영구 아키텍처 변경이 포함되었습니다.
12월 3일 임원진에게 प्रस्तुत된 포스트모템에는 CTO가 요구한 새로운 섹션이 들어갔습니다: “Previously Raised Concerns(이전에 제기된 우려)”. 최초 엔지니어의 경고, 후순위 결정, 이후 퇴사를 문서화했습니다. CFO는 총비용을 계산했습니다:
엔지니어 이탈(시니어 3명): 위의 대체 비용 프레임워크를 적용하면 퇴사 1건당 측정 가능한 비용이 약 $235,000: $47,000 채용(외부 리크루터 22% × $210K), $30,000 사인온, $83,000 공석 비용(평균 4개월), $75,000 램프업 및 온보딩. 3명 합계: $705,000.
암묵지 손실: $2,200,000. 떠난 엔지니어들은 DB 아키텍처, 특정 실패 모드, 제안된 해결책에 대한 핵심 이해를 가지고 있었습니다. 블랙 프라이데이 사고가 발생하자 남은 팀은 문제를 재발견하고, 해법을 처음부터 조사하며, 긴급 상황에서 수정을 구현해야 했습니다. 이 지식 격차는 계획된 마이그레이션이 되었어야 할 일을 위기 대응으로 바꾸어 조사 시간, 실패한 접근, 긴급 벤더 참여, 가맹점 보상까지 비용을 증폭시켰습니다.
실패한 거래: 5시간 장애 동안 실패한 결제 처리 볼륨 $2.5M. 수수료율 2.9%이므로 직접 매출 손실은 $72,500이지만 계약상 모든 거래를 처리해야 했습니다. 실패 처리로 SLA 패널티가 발생($180,000을 가맹점에 크레딧), 가맹점 지원 비용($45,000: 지원팀 초과근무 및 이탈 방지를 위한 계정관리 시간).
긴급 인프라: $180,000. 긴급 DB 스케일링(추가 리드 레플리카, 상향 인스턴스, 신속 벤더 지원), 로드밸런서 재구성, CDN 최적화 등 14개월 전 예측된 트래픽을 처리하기 위한 비용.
복구 및 후속 조치: 초과근무 비용 $87,000. 시니어 3명이 연휴 주말에 72시간을 2.5배 초과근무로 수행($200,000 연봉 / 2080시간 × 2.5 × 72시간 × 3명 = $51,923) + 영구 수정 구현을 위한 팀 전체 후속 작업 2주(5명 × 2주 × $200,000 / 52주 = $38,462). 합계 $90,385이며 포스트모템에서는 $87,000으로 반올림.
총 사고 비용: $3.47M
원래 수정안을 구현했을 비용: $80,000(시니어 1명의 6주 엔지니어링 시간 + 인프라 비용)
비율—$3.47M의 비용 대비 $80,000의 예방—이 포스트모템 첫 페이지에 실렸습니다. 대화를 바꾼 숫자였습니다.
사고에 대해 이사회로부터 질문을 받던 CEO는 리텐션 분석을 의뢰했습니다. 결과는 시니어 엔지니어 이탈이 연 34%에 달한다는 것이었습니다—수익성 있는 회사들의 업계 평균의 두 배 이상. 이전에는 임원 검토 없이 파일링되던 퇴사 인터뷰는 일관된 패턴을 보여줬습니다: 기술적 우려가 “인정되었지만 실행되지” 않을 때, 유능한 엔지니어들이 떠났습니다.
회사는 이후 18개월 동안 네 가지 개입을 실행했습니다. 첫째, CFO가 고객획득비용(CAC)과 함께 분기 보고서에서 이탈 비용을 추적하기 시작했습니다—갑자기 평균 퇴사 비용 $235,000이 마케팅 지출 결정과 같은 문서에 나타났습니다. 둘째, 모든 임원이 분기별 온콜 로테이션에 들어갔습니다. DB 작업을 후순위로 밀었던 VP of Product는 첫 온콜 주에 23페이지를 받았고 그중 19개가 지난 6개월 동안 기술 부채로 플래그된 항목과 관련이 있었습니다. 셋째, 보상위원회가 임원 변동급을 개편해 리텐션 요소를 포함했습니다: 시니어 엔지니어 연간 90% 유지를 보너스 계산의 25% 가치로 만들었습니다. 넷째, 디렉터/VP 수준 보상과 매칭되는 Staff/Principal IC 트랙을 만들었습니다.
18개월 후 이 결제 회사의 시니어 엔지니어 이탈은 연 9%로 감소했습니다. 더 의미 있는 변화는 아키텍처 리뷰 프로세스였습니다: 기술 부채 제안서에는 이제 실패 비용이 계산되어 포함되었고, 임원들은 “이걸 미루면 이탈 리스크가 얼마나 되나?”를 일상적으로 묻기 시작했습니다. 최초로 DB 우려를 제기했던 그 플랫폼 엔지니어는? 퇴사 당시 연봉 대비 40% 인상된 Principal Engineer로 돌아와 인프라 스케일링을 이끌도록 채용되었습니다. 그녀의 복귀는 새로운 리텐션 수치가 확인해 준 바를 상징했습니다: 경제적 계산이 근본적으로 바뀌었습니다.
다음은 인센티브를 재정렬하는 구조적 개입입니다. “경청 투어”도 아니고, “몰입도 설문”도 아닙니다. 경제적 재설계입니다.
6가지 개입은 부담스러워 보일 수 있습니다. 하지만 구현 난이도도, 가치가 나타나는 시간도 동일하지 않습니다. 순서가 중요합니다.
가장 빠른 수익은 조직의 동의가 거의 필요 없는 개입에서 옵니다. 이탈 비용 회계(#1)는 CFO 승인과 재무 분석가의 시간만 요구합니다. 사고를 무시된 경고로 역추적(#2)하는 것은 SRE 프로세스 변경이 필요하지만 예산도 구조조정도 필요 없습니다—그저 규율 있는 포스트모템 문서화입니다. 둘 다 30일 안에 시작할 수 있습니다. 둘 다 이후 더 어려운 싸움을 위해 임원들이 사용할 수 있는 정량적 증거를 만듭니다.
중기 개입—임원 온콜 로테이션(#3)과 권한을 가진 기술 자문위원회(#5)—은 보상 구조를 바꾸진 않지만 문화적 전환이 필요합니다. 온콜은 임원 한 명이 미뤄진 인프라 작업의 결과를 체험할 때 성공하며, 그 뒤엔 정책이 스스로 팔립니다. TAB는 리더십이 실제로 “뒤집힐 수 있음”을 받아들일 때 작동합니다; 보여주기식 TAB는 몇 분기 안에 실패합니다. 구현은 3~6개월로 늘어납니다. 정책 변경이 아니라 신뢰 구축이 필요하기 때문입니다.
구조적 개입—보상에 리텐션 지표 포함(#4)과 IC 트랙 동등 보상(#6)—은 이사회 또는 보상위원회 승인이 필요하며 6~12개월이 걸립니다. 대신 가장 깊은 변화를 제공합니다. 임원 보너스가 시니어 엔지니어를 붙잡는 것에 달려 있으면, 기술 부채는 하룻밤 사이 전략적으로 중요해집니다. 스태프 엔지니어가 팀을 관리하지 않아도 프린시펄 수준 연봉을 받을 수 있으면, 기술 전문성의 유지는 구조적으로 가능해집니다.
최소 실행 가능한 개입(MVP)은 서로 다른 티어에서 두 요소를 결합하는 것입니다: 이탈 비용 회계(빠른 승리) + 보상에 리텐션 지표 포함(구조 변화). 전자는 비즈니스 케이스를 만들고, 후자는 임원에게 “행동하는 것이 합리적”이 되게 만듭니다. 나머지는 이 둘을 증폭합니다.
위기 기업은 빠른 승리를 즉시 실행하면서 구조적 변화를 병행 설계해야 합니다. 초기 경고 신호가 있는 기업은 측정(비용 회계, 사고 역추적)부터 시작해 그 데이터로 더 깊은 개입을 정당화해야 합니다. 순서보다 중요한 것은 리텐션을 경제적 문제로 보고 경제적 해법을 요구하는 문제로 다루겠다는 약속입니다.
보이지 않는 것을 보이게 만드세요. 시니어 엔지니어 퇴사 1건의 전체 비용을 계산합니다: 채용 수수료(평균 $35,000), 생산성 완전 회복까지 6개월(시니어 엔지니어 연봉의 50%), 지식 손실로 인한 프로젝트 지연 추정, 그 엔지니어만 이해하던 아키텍처 결정의 기회비용.
이를 매월 추적하세요. CAC와 매출 지표가 있는 동일한 임원 대시보드에 보고하세요.
예: 한 금융 서비스 기업은 Q1부터 분기 이탈 비용을 추적하기 시작했습니다. 합계 $400,000(시니어 2명). Q3에는 연간 비용 추정이 $900,000에 도달했습니다. CFO가 이를 연간 300만 달러의 엔지니어링 예산과 함께 제시하자 CEO의 질문이 바뀌었습니다: “이걸 예방하려면 얼마가 들까?” 답: 기술 부채 감축, 툴링 개선, 보상 조정에 $400,000. 그들은 투자했고, 전년 대비 시니어 이탈은 43% 감소했습니다. $400,000 투자는 두 분기 내 회수되었습니다.
포스트모템 템플릿을 수정하세요. 필수 섹션을 추가합니다: “Prior Warnings(사전 경고)”. 사고 리드는 Jira, Slack, 아키텍처 리뷰 노트, 이메일에서 해당 실패 모드에 대한 과거 플래그가 있었는지 검색해야 합니다.
경고가 언제 제기됐는지, 누가 제기했는지, 어떤 조치가 제안됐는지, 왜 후순위가 되었는지 문서화하세요. 사고 비용을 계산하세요: 다운타임 매출 영향, 고객지원 부담, 복구에 사용된 엔지니어 시간.
예: 한 헬스케어 테크 회사는 이 요구사항을 도입했습니다. 6개월 안에 생산 장애의 70%가 예측되었음을 발견했습니다. 엔지니어들이 우려를 제기했지만 임원들이 기능을 위해 수정을 미뤘습니다. 1년 총 비용: 예방 가능 사고로 $1.8M. 16건의 주요 장애 중 14건에서 기술 경고가 정확했음을 임원들이 보면서 패턴은 부정할 수 없게 되었습니다. 예측이 지속적으로 정확하다는 것이 증명되자 행동이 바뀌었습니다.
모든 임원—프로덕트 매니저, VP, 디렉터—이 분기당 1주씩 페이저를 받습니다. 에스컬레이션 정책: 온콜 엔지니어가 해당 알림이 과거에 후순위로 밀린 수정이나 미뤄진 기술 작업 때문이라고 귀속할 수 있다면, 시간/요일과 무관하게 그 결정을 내린 의사결정자에게 직접 에스컬레이션합니다.
이는 어떤 대시보드도 제공할 수 없는 체험적 학습을 만듭니다.
예: 한 VP of Product는 엔지니어들이 7개월 전에 “있으면 좋음”이라고 플래그했던 동일한 DB 커넥션 풀 이슈로 5일 동안 17페이지를 받았습니다. 이슈는 P3였고, VP는 대신 기능 출시 3개를 우선했습니다. 3AM 페이지가 다섯 번 연속 울린 뒤 그녀는 이를 P0로 올렸습니다. 8일 만에 해결. 이후 이렇게 말했습니다: “엔지니어들이 알림 피로를 과장한다고 생각했어요. 아니었습니다.”
임원 변동 보상의 25%가 시니어 엔지니어 리텐션율에 달리도록 재구성하세요. “시니어” 정의: 근속 2년 초과, 성과 평가가 기대 이상, 또는 핵심 시스템 소유.
목표: 시니어 엔지니어 연간 90% 유지. 목표 미달 시 보너스가 비례해 감소합니다. 목표 초과 시 멀티플라이어 보너스를 제공합니다.
예: 한 Series B SaaS 회사는 2021년에 이 구조를 도입했습니다. 시니어 엔지니어 이탈은 연 28%였습니다. 임원들은 처음에 반발했습니다: “누가 더 좋은 오퍼를 받는지는 우리가 통제 못해요.” CEO의 답: “그럼 우리가 급여 말고는 경쟁력이 없다는 걸 인정하는 거네. 고치든지, 보상 영향은 감수하든지.”
1년 안에 이탈은 11%로 떨어졌습니다. 퇴사 인터뷰 패턴도 바뀌었습니다—떠난 엔지니어들은 기능장애(무시된 기술 우려, 성장 부재, 문화 독성) 때문에가 아니라 기회 요인(대기업에서의 프린시펄 승진, 스타트업 창업, 이주) 때문에 떠났습니다. 리텐션 컴포넌트는 이제 보너스에서 가장 달성하기 쉬운 항목이 되었습니다. 임원들이 이해관계를 걸게 되었기 때문입니다.
임원이 임명하는 것이 아니라 엔지니어링 조직이 선출한 시니어 엔지니어 5명으로 위원회를 만드세요. 분기마다 C-레벨과 회의합니다. 한 가지 권한: 분기당 임원 결정 1건을 거부(veto)할 수 있습니다.
요건: 거부권은 기술적 정당화, 비용 추정, 리스크 분석이 포함된 대안 제안서를 서면으로 포함해야 합니다. 임원은 CEO 승인과 문서화된 이유가 있어야만 거부를 뒤집을 수 있습니다.
급진적으로 들립니다. 맞습니다. 그게 목적입니다.
예: 한 블록체인 인프라 회사는 2020년 초 TAB를 구성했습니다. 2년 동안 TAB는 두 번 거부권을 행사했습니다. 첫 번째는 독자적 합의 프레임워크를 만들겠다는 결정을 막고, 기존 오픈소스 프로토콜을 확장하자는 제안을 했습니다. 개발 시간 18개월을 절감한 것으로 추정되었습니다. 두 번째는 포괄적 롤백 테스트 없이 DB 마이그레이션을 출시하려는 시도를 막았습니다. 사후 분석은 TAB가 $2M 규모의 데이터 손상 사고를 예방했다고 추정했습니다.
하지만 진짜 효과는 더 미묘했습니다: 임원들은 기술 결정을 확정하기 전 “TAB가 이걸 승인할까?”를 묻기 시작했습니다. 거부권의 위협이 TAB에 올라오기 전 제안의 품질을 바꿨습니다. 엔지니어들은 드디어 기술적 판단이 임원 결정에서 중요해졌다고 보고했습니다.
명시적 IC 커리어 진척을 만드세요: Staff Engineer, Principal Engineer, Distinguished Engineer. 보상 밴드는 각각 Director, VP, SVP 수준과 일치해야 합니다.
승진 기준: 팀 규모나 리포팅 관계가 아니라 기술적 임팩트, 아키텍처 소유, 그리고 승수 효과(다른 엔지니어들을 더 유능하게 만드는 것).
예: 한 핀테크 회사는 6개월 동안 Staff급 엔지니어 3명을 잃었습니다. 퇴사 인터뷰는 같은 패턴을 드러냈습니다: “매니저가 되지 않으면 L7 보상에 갈 수 없어요. 저는 매니징이 아니라 빌딩을 하고 싶어요.”
회사는 동등 보상의 IC 트랙을 도입했습니다. 1년 안에: 면접을 보던 엔지니어 2명을 Principal로 승진시켰고, 유사 커리어 패스가 없던 경쟁사들로부터 시니어 IC 3명을 채용했으며, 시니어 기술 이탈은 62% 감소했습니다. 더 중요한 것은 남아 있는 엔지니어들이 약 $3M의 아키텍처 실수를 예방했다는 점입니다—주니어/미들 엔지니어들이 전문성이나 권한 부족으로 도전하지 못했을 결정들입니다.
구현 일정은 심각도에 따라 달라집니다.
1~2주: 실제 12개월 이탈 비용을 계산합니다. 채용 수수료, 생산성 램프업 시간, 프로젝트 지연, 암묵지 손실을 포함합니다. 퇴사 인터뷰 패턴을 분석합니다. 프로덕션 사고를 과거에 무시된 경고에 매핑합니다.
3~4주: CFO와 CEO에게 결과를 제시합니다. 패턴을 보여줍니다: 기술 우려 제기 → 후순위 → 엔지니어 퇴사 → 사고 또는 비용. 총 피해를 정량화합니다. 즉각 개입안을 제안합니다.
5~8주: 임원 온콜 로테이션(가장 빠른 문화 변화) 시작, 이탈 비용 추적(변화를 위한 지속적 근거 구축) 시작. 엔지니어 3명으로 TAB 파일럿을 만듭니다. 임원 대시보드에 월별 이탈 비용을 트래킹하기 시작합니다.
9~12주: 보상 구조 변경을 이사회에 상정합니다. 임원 보너스를 리텐션에 연동합니다. IC 커리어 트랙을 대외적으로 발표합니다. 무엇이 왜 바뀌었는지 투명하게 커뮤니케이션합니다.
1~2개월: 이탈 비용을 추적하고 경제적 근거를 쌓기 시작합니다. 엔지니어들에게 리텐션 리스크와 무엇이 그들을 남게 할지 설문합니다. 가장 자주 언급되는 우려 3가지를 식별합니다.
3~4개월: 자원한 임원들로 온콜 로테이션을 파일럿합니다. TAB 파일럿을 시작합니다. 둘을 통해 기술 부채와 조직 마찰을 표면화합니다. 미뤄진 작업의 비용을 문서화합니다.
5~6개월: 영구 보상 구조 변경을 구현합니다. TAB 권한을 공식화합니다. IC 커리어 트랙 기준과 보상 밴드를 공개합니다. 시니어 엔지니어 리텐션을 명시적 임원 목표로 만듭니다.
이 개입들은 세 가지 시나리오에서 예측 가능하게 실패합니다. 그렇지 않은 척하면 시간만 낭비합니다.
첫째, 높은 이직을 전제로 한 비즈니스 모델은 다른 경제를 따릅니다. 컨설팅 회사와 계약 개발 업체는 연 20~40% 이직을 예상합니다; 그들의 모델은 대체 비용을 가격에 포함하고, 청구 단가는 제한된 기관 지식을 전제로 합니다. 제품 회사용 리텐션 개입은 고객 로테이션이 자연스런 이탈을 만들고 파트너 트랙이 의도적으로 업-오어-아웃 압박을 만드는 곳에서는 말이 되지 않습니다. 마찬가지로 PMF 이전의 초기 스타트업에서는 엔지니어 퇴사가 리텐션 실패가 아니라 필요한 피벗 신호일 수 있습니다. 회사 방향이 6개월마다 근본적으로 바뀐다면 낮은 리텐션은 시스템적 기능장애가 아니라 적절한 인재 재정렬일 수 있습니다.
둘째, 실행 ‘연극’은 무대조차 올리지 않는 것보다 나쁜 결과를 낳습니다. 진짜 거부권이 없는 TAB는 엔지니어 우려를 확산시키되 결정은 바꾸지 않는 배출구가 되어, 의례적으로 인정되고 체계적으로 무시되는 제안서에 시간을 쏟을수록 분노가 누적됩니다. 사고를 근본 원인 결정과 연결하지 않는 임원 온콜은 책임 없는 공감 퍼포먼스가 되어, 우선순위를 바꿀 권한이 없는 VP는 “엔지니어들이 자주 불평한다”는 것만 학습합니다. 계산만 되고 임원 대시보드나 보상 논의에 들어가지 않는 이탈 비용 회계는 학술 연습에 머뭅니다. 반쯤 구현된 개입은 리더십이 구조 변화에 대한 헌신 없이 ‘신경 쓰는 척’만 하려 한다는 신호가 됩니다.
셋째, 이 개입들은 많은 조직에 없는 문화적 전제에 의존합니다: 리더십이 평판 관리가 아니라 행동 변화를 진짜로 원해야 합니다. 임원들이 엔지니어 리텐션을 PR 문제로 본다면, 가장 눈에 띄는 개입(TAB, 경청 투어)은 구현하고, 가장 비용이 드는 개입(보상 재구조화, 실제 거부권)은 회피할 것입니다. 진단은 간단합니다: 임원 변동 보상의 25%를 시니어 엔지니어 리텐션에 묶자고 제안해 보세요. 리더십이 즉시 “우리 회사에서는 안 되는 이유”를 나열한다면 답은 이미 나온 것입니다. 그들은 개인적으로 대가를 치르지 않는 해결책을 원합니다.
엔지니어에게 거부권을 주거나, 임원 급여를 리텐션에 연동하거나, 분기 재무 리뷰에서 이탈 비용을 반영할 준비가 되지 않은 회사는 구조 변화의 준비가 되지 않은 것입니다. 그들이 준비된 것은 우려를 인정하고 “추가 연구”를 권고한 뒤 먼지를 뒤집어쓰는 컨설팅 보고서이며, 그동안 시니어 엔지니어들은 계속 떠납니다. 개입이 효과를 내는 것은 리더십이 연간 140만 달러의 이탈 비용이 예방 개입 비용보다 크다는 사실을 인식할 때입니다. 그 인식이 없다면, 어떤 자문위원회도 경제적 정렬을 대신할 수 없습니다.
내가 이끌었던 블록체인 인프라 회사는 3년 동안 엔지니어 10명에서 187명으로 성장했습니다. 연간 시니어 엔지니어 이탈은 평균 6%였습니다—초고성장 기업에서 35~40%가 표준인 업계에서.
우리는 복지나 탁구대로 이를 달성하지 않았습니다. 인센티브를 재구성했습니다:
중간 관리자는 “모든 것이 통제되고 있는 것처럼 보이게 하는 것”이 아니라 기술 리스크를 조기에 표면화하는 것에 대해 보상받았습니다. 포스트모템은 사전 경고 문서화를 요구했고, 무시된 경고는 이를 후순위로 밀었던 사람의 성과 리뷰 논의 대상이 되었습니다. 기술 리더십은 아키텍처 결정에 대한 거부권을 가졌고, 우리는 두 번 사용했으며, 그 위협은 전반적으로 제안의 품질을 개선했습니다. IC 커리어 트랙은 창업 때부터 존재했고, 가장 시니어한 비관리자는 대부분의 디렉터보다 더 많이 벌었습니다.
이 시스템의 비용: 보상 조정, 거버넌스 오버헤드, 기술 부채 우선순위로 인해 일부 기능이 지연되며 연간 대략 $400,000.
절감: (업계 표준 35% 이탈을 우리의 시니어 헤드카운트에 적용했을 때) 예방된 이탈 비용 $2.1M, 그리고 시니어 엔지니어들이 막을 권한을 가짐으로써 백만 달러짜리 사고를 만들지 않은 아키텍처 결정에서의 측정 불가하지만 상당한 절감.
대부분의 회사는 강제로 밀리기 전까지 이런 개입을 시행하지 않습니다. 그 강제력은 보통 재앙입니다: 수백만 달러를 날리는 프로덕션 사고, 핵심 팀을 마비시키는 집단 퇴사, 당신이 거부했던 것을 제공하는 경쟁사가 시니어 엔지니어 절반을 빼가는 것—기술적 판단에 대한 존중.
그때 당신이 하는 것은 예방이 아닙니다. 회복을 시도하는 것입니다. 그리고 회복은 비쌉니다. 다음 위기를 막을 수 있는 최고의 엔지니어—바로 그들이—이미 떠났기 때문입니다. 유능하지만 기관 지식이 없는 대체 인력은 어떤 경고를 제기해야 하는지도 모릅니다. 악순환이 가속됩니다.
질문은 이 개입들이 효과가 있느냐가 아닙니다. 증거는 명확합니다. 임원 인센티브를 리텐션과 정렬하고, 엔지니어에게 의미 있는 권한을 부여하며, 이탈을 경제 문제로 다루는 회사들은 리텐션, 사고율, 장기 기술 건전성에서 일관되게 더 나은 성과를 냅니다.
시니어 엔지니어를 잃고 있고 표준 해법이 통하지 않는다면, 문제는 커뮤니케이션이 아니라 경제일 수 있습니다.
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저는 Lloyd입니다. Series A-C 회사들이 망가진 것을 고치고 막힌 출하를 뚫도록 돕습니다.
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