1986년 Bellcore에서 리처드 해밍이 위대한 연구를 어떻게 해낼 수 있는지에 대해 들려주는 강연.
Bellcore에서의 강연, 1986년 3월 7일
내 강연의 제목은 "당신과 당신의 연구"입니다. 이것은 연구를 관리하는 방법에 대한 이야기가 아니라, 여러분 각자가 어떻게 연구를 하는가에 대한 이야기입니다. 다른 주제로도 강연할 수는 있겠지만 � 이 강연은 그것이 아니라, 여러분 자신에 대한 것입니다. 나는 평범하고 흔한 연구를 말하는 것이 아닙니다. 나는 위대한 연구를 말하고 있습니다. 그리고 위대한 연구를 설명하기 위해 가끔 노벨상급 업적이라고 말하겠습니다. 꼭 노벨상을 받아야 한다는 뜻은 아니지만, 우리가 중요하다고 인식하는 그런 종류의 일을 뜻합니다. 원하신다면 상대성이론, Shannon의 정보 이론, 수많은 뛰어난 이론들 � 내가 말하는 것은 그런 종류입니다.
자, 내가 왜 이 연구를 하게 되었을까요? Los Alamos에서 나는 다른 사람들이 이미 가동해 놓은 계산 기계를 운영하도록 불려 갔습니다. 과학자들과 물리학자들이 본래의 일로 돌아갈 수 있도록 말입니다. 나는 내가 들러리라는 것을 알았습니다. 신체적으로는 그들과 똑같았지만, 그들은 달랐습니다. 그리고 직설적으로 말하자면, 나는 부러웠습니다. 왜 그들이 나와 그렇게 다른지 알고 싶었습니다. 나는 Feynman을 가까이서 보았습니다. Fermi와 Teller도 보았습니다. Oppenheimer도 보았습니다. Hans Bethe도 보았습니다. 그는 내 상사였습니다. 나는 아주 유능한 사람들을 꽤 많이 보았습니다. 나는 실제로 해내는 사람과 해낼 수도 있었던 사람 사이의 차이에 깊은 흥미를 갖게 되었습니다.
Bell Labs에 왔을 때 나는 매우 생산적인 부서에 들어갔습니다. 당시 Bode가 부서장이었고, Shannon도 있었고, 다른 사람들도 있었습니다. 나는 계속해서 "왜?" 그리고 "무엇이 다른가?"라는 질문을 파고들었습니다. 그 뒤에도 전기와 자서전을 읽고, 사람들에게 "어떻게 이런 일을 하게 되었습니까?" 같은 질문을 하면서 이 일을 계속했습니다. 나는 차이가 무엇인지 알아내려고 했습니다. 그리고 이 강연이 바로 그 이야기입니다.
이 강연이 왜 중요할까요? 내가 아는 한, 여러분 각자에게는 한 번의 삶이 주어져 있기 때문이라고 생각합니다. 설령 환생을 믿는다 해도, 한 삶에서 다음 삶으로는 아무 도움도 되지 않습니다! 그렇다면 이 한 번의 삶에서 중요한 일을 해야 하지 않겠습니까? 중요한 일의 정의가 무엇이든 말입니다. 나는 그것을 정의하지는 않겠습니다 � 내가 무슨 뜻인지 여러분은 압니다.
나는 주로 과학에 대해 이야기하겠습니다. 그것이 내가 연구해 온 분야이기 때문입니다. 하지만 내가 아는 한, 그리고 다른 사람들에게서 들은 바에 따르면, 내가 말하는 많은 것은 여러 분야에 적용됩니다. 뛰어난 업적은 대부분의 분야에서 매우 비슷한 방식으로 특징지어집니다. 하지만 나는 과학에 한정하겠습니다.
여러분 각자에게 다가가기 위해, 나는 1인칭으로 말해야 합니다. 나는 여러분이 겸손을 잠시 내려놓고 스스로에게 "그래, 나는 일류의 일을 하고 싶다"라고 말하게 해야 합니다. 우리 사회는 정말 훌륭한 일을 하겠다고 나서는 사람을 곱게 보지 않습니다. 그러면 안 된다는 식입니다. 운이 하늘에서 내려와 우연히 위대한 일을 하게 되어야 한다는 식이지요. 글쎄요, 그것은 좀 어리석은 말입니다. 나는 왜 여러분이 중요한 일을 하겠다고 나서면 안 되는지 묻고 싶습니다. 다른 사람에게 말할 필요는 없습니다. 하지만 적어도 스스로에게는 "그래, 나는 중요한 일을 하고 싶다"라고 말해야 하지 않겠습니까?
두 번째 단계로 가기 위해 나는 역시 겸손을 내려놓고, 내가 본 것, 내가 한 것, 내가 들은 것에 대해 1인칭으로 말해야 합니다. 나는 여러분이 아는 사람들 중 일부에 대해 이야기할 것이며, 우리가 이 자리를 떠날 때 내가 한 몇몇 말을 그대로 인용하지 않기를 바랍니다.
논리적으로가 아니라 심리적으로 시작해 보겠습니다. 내가 보기에 가장 큰 반대는 사람들이 위대한 과학은 운으로 이루어진다고 생각한다는 점입니다. 전부 운이라는 것이지요. 자, Einstein을 생각해 봅시다. 그가 얼마나 많은 서로 다른 좋은 일을 했는지 보십시오. 그게 전부 운이었을까요? 조금 지나치게 반복적이지 않습니까? Shannon을 생각해 보십시오. 그는 정보 이론만 한 것이 아닙니다. 몇 년 전에도 다른 훌륭한 일들을 했고, 그중 일부는 아직도 암호학 보안 속에 묶여 있습니다. 그는 많은 훌륭한 일을 했습니다.
좋은 사람에게서 좋은 일이 한 번만 나오는 것이 아니라는 점을 여러분은 계속해서 봅니다. 가끔 평생 단 한 가지 일만 하는 사람도 있고, 그것은 나중에 이야기하겠지만, 많은 경우에는 반복이 있습니다. 나는 운만으로는 이 모든 것을 설명할 수 없다고 주장합니다. 그리고 나는 Pasteur의 말을 인용하겠습니다. "운은 준비된 정신을 돕는다." 나는 이것이 내가 믿는 방식을 정확히 표현한다고 생각합니다. 실제로 운의 요소는 있습니다. 그리고 또 없기도 합니다. 준비된 정신은 언젠가 중요한 것을 발견하고 그것을 해냅니다. 그러니 예, 그것은 운입니다. 여러분이 하게 되는 구체적인 일은 운일 수 있습니다. 그러나 여러분이 무언가를 해낸다는 사실 자체는 운이 아닙니다.
예를 들어, 내가 Bell Labs에 왔을 때 나는 한동안 Shannon과 사무실을 함께 썼습니다. 그가 정보 이론을 하고 있던 바로 그때, 나는 부호 이론을 하고 있었습니다. 우리 둘이 같은 장소에서 같은 시기에 그것을 했다는 것은 수상합니다 � 그것은 공기 속에 있었습니다. 여러분은 "그래, 그것은 운이었다"라고 말할 수 있습니다. 한편으로는 "하지만 당시 Bell Labs의 모든 사람 중 왜 하필 그 두 사람이 그것을 해냈는가?"라고도 말할 수 있습니다. 그렇습니다. 부분적으로는 운이고, 부분적으로는 준비된 정신입니다. 하지만 그 "부분적으로"라는 것이 내가 이야기할 다른 주제입니다.
그러니 나는 운에 대해 몇 번 더 돌아오겠지만, 위대한 일을 하느냐 못 하느냐의 유일한 기준으로서의 운이라는 문제는 여기서 정리하고 싶습니다. 나는 여러분이 어느 정도는 그것을 통제할 수 있지만, 완전히는 아니라고 주장합니다. 그리고 마지막으로 이 문제에 대해 Newton의 말을 인용하겠습니다. Newton은 이렇게 말했습니다. "다른 사람들이 나만큼 열심히 생각했다면, 그들도 비슷한 결과를 얻었을 것이다."
여러분이 보게 되는 특징 중 하나, 그리고 많은 사람들, 위대한 과학자들을 포함해 많은 사람이 가진 특징은, 대개 그들이 젊었을 때 독립적인 생각을 했고 그것을 밀고 나갈 용기를 가졌다는 점입니다. 예를 들어 Einstein은 12살이나 14살쯤 되었을 때 스스로에게 이런 질문을 했습니다. "내가 빛의 속도로 움직이며 빛의 파동을 본다면 그것은 어떻게 보일까?" 그는 전자기 이론이 정지한 국소 최대값을 가질 수 없다고 알고 있었습니다. 하지만 그가 빛의 속도로 같이 움직인다면 그는 국소 최대값을 보게 될 것입니다. 그는 12살, 14살, 혹은 그쯤 되는 나이에 이미 모든 것이 맞지 않으며 빛의 속도에는 뭔가 이상한 점이 있다는 모순을 볼 수 있었습니다. 그가 결국 특수 상대성이론을 만든 것이 운이었을까요? 그는 일찍부터 파편들을 생각함으로써 몇몇 조각들을 이미 깔아 두고 있었습니다.
자, 이것은 필요조건이지만 충분조건은 아닙니다. 내가 이야기할 모든 항목은 운이기도 하고, 운이 아니기도 합니다.
뛰어난 두뇌를 많이 갖는 것은 어떨까요? 듣기에는 좋습니다. 이 방에 있는 여러분 대부분은 아마도 일류의 일을 하기에 충분하고도 남는 두뇌를 가지고 있을 것입니다. 하지만 위대한 일은 단순한 두뇌와는 다른 것입니다. 두뇌는 여러 방식으로 측정됩니다. 수학, 이론물리, 천체물리에서는 보통 기호를 조작하는 능력과 상당한 상관이 있습니다. 그래서 전형적인 IQ 시험에서는 그들이 꽤 높은 점수를 받기 쉽습니다. 반면 다른 분야에서는 전혀 다른 종류의 능력일 수 있습니다.
예를 들어, 구역 용융을 한 Bill Pfann이 어느 날 내 사무실에 들어왔습니다. 그는 자신이 원하는 것이 무엇인지 어렴풋이 떠올리고 있었고, 몇 개의 방정식을 가지고 있었습니다. 내게는 이 사람이 수학을 잘 모르고, 말도 그리 유창하지 않다는 것이 꽤 분명했습니다. 그런데 그의 문제는 흥미로워 보여서 나는 집에 가져가 조금 작업해 보았습니다. 결국 나는 그에게 컴퓨터를 다루는 법을 보여 주어 자기 답을 직접 계산할 수 있게 했습니다. 나는 그에게 계산 능력을 준 셈입니다. 그는 자기 부서에서는 거의 인정받지 못한 채 계속 밀고 나갔지만, 결국 그 분야의 상은 다 휩쓸었습니다. 일단 제대로 출발하고 나자 그의 수줍음, 서투름, 말의 어눌함은 사라졌고, 그는 다른 여러 면에서도 훨씬 더 생산적이 되었습니다. 확실히 그는 훨씬 더 말을 잘하게 되었습니다.
비슷한 예를 한 사람 더 들 수 있습니다. 그가 청중석에 없기를 바랍니다만, Clogston이라는 사람입니다. 나는 John Pierce 그룹과 어떤 문제를 풀 때 그를 만났고, 별 대단치 않다고 생각했습니다. 그래서 학교에서 그와 함께 있었던 친구들에게 물었습니다. "대학원 때도 저랬나?" 그들이 답했습니다. "그래." 글쎄요, 나라면 그 친구를 해고했을 것입니다. 하지만 J. R. Pierce는 영리했고 그를 계속 두었습니다. Clogston은 결국 Clogston cable을 해냈습니다. 그 뒤로 좋은 아이디어가 꾸준히 흘러나왔습니다. 한 번의 성공이 그에게 자신감과 용기를 가져다준 것입니다.
성공한 과학자의 특징 중 하나는 용기를 갖는 것입니다. 일단 자신감을 얻고 중요한 문제를 할 수 있다고 믿게 되면, 실제로 할 수 있습니다. 할 수 없다고 생각하면 거의 틀림없이 하지 못합니다. 용기는 Shannon이 최고 수준으로 갖고 있던 것 중 하나입니다. 그의 주요 정리를 생각해 보십시오. 그는 부호화 방법을 만들고 싶어 했지만 어떻게 해야 할지 몰랐습니다. 그래서 무작위 부호를 만듭니다. 그러고는 막히지요. 그리고 그는 불가능한 질문을 던집니다. "평균적인 무작위 부호는 무엇을 할까?" 그러고는 평균적인 부호가 임의로 좋을 수 있다는 것을 증명합니다. 따라서 적어도 하나의 좋은 부호는 반드시 존재해야 합니다. 무한한 용기를 가진 사람이 아니고서야 누가 그런 생각을 감히 할 수 있었겠습니까? 이것이 위대한 과학자의 특징입니다. 그들은 용기가 있습니다. 믿을 수 없는 상황에서도 앞으로 나아갑니다. 생각하고 또 계속 생각합니다.
나이는 특히 물리학자들이 걱정하는 또 하나의 요소입니다. 그들은 늘 젊을 때 해내야 하며, 그렇지 않으면 영원히 못 한다고 말합니다. Einstein은 아주 이른 시기에 업적을 냈고, 양자역학을 만든 사람들은 역겨울 정도로 젊은 나이에 최고의 일을 했습니다. 대부분의 수학자, 이론물리학자, 천체물리학자는 우리가 보기에 최고의 업적을 젊을 때 냅니다. 그렇다고 늙어서 좋은 일을 하지 않는다는 뜻은 아니지만, 우리가 가장 높이 평가하는 것은 대개 이른 시절의 일입니다.
반면 음악, 정치, 문학에서는 우리가 최고의 업적으로 여기는 것이 늦은 시기에 나온 경우가 흔합니다. 여러분 분야가 이 척도에 어디에 들어맞는지는 모르겠지만, 나이는 어느 정도 영향을 미칩니다. 하지만 왜 나이가 그런 영향을 주는 것처럼 보이는지 말해 보겠습니다.
첫째, 여러분이 좋은 일을 하나 해내면 온갖 위원회에 끌려가게 되고 더 이상 일을 못 하게 됩니다. 나는 Brattain이 노벨상을 받았을 때 그것을 보았습니다. 상이 발표된 날 우리는 모두 Arnold Auditorium에 모였습니다. 세 명의 수상자가 모두 일어나 연설했습니다. 세 번째인 Brattain은 거의 눈물을 글썽이며 이렇게 말했습니다. "나는 이 노벨상 효과가 무엇인지 알고 있고, 그것이 나에게 영향을 주게 두지 않겠습니다. 나는 예전의 Walter Brattain으로 남겠습니다." 나는 속으로 "좋은 말이군"이라고 생각했습니다. 그러나 몇 주 지나지 않아 그것이 그에게 영향을 주고 있는 것을 보았습니다. 이제 그는 오직 큰 문제만 다룰 수 있게 되었습니다. 유명해지면 작은 문제를 다루기가 어렵습니다. 이것이 Shannon을 망친 것입니다. 정보 이론 다음에 무엇을 할 수 있겠습니까? 위대한 과학자들이 종종 저지르는 실수가 이것입니다. 거대한 참나무로 자라날 작은 도토리들을 계속 심지 못합니다. 곧바로 큰 것을 얻으려 합니다. 그러나 일은 그렇게 되지 않습니다.
그래서 여러분이 이른 인정을 받으면 그것이 여러분을 불임 상태로 만드는 것처럼 보이는 또 하나의 이유가 여기에 있습니다. 사실 나는 오랫동안 가장 좋아해 온 인용문을 하나 들겠습니다. 내 생각에 Princeton의 Institute for Advanced Study는 어떤 기관보다도 더 많은 훌륭한 과학자들을 망쳤습니다. 그들이 오기 전에 한 일과, 온 뒤에 한 일을 비교해 판단해 보면 그렇습니다. 온 뒤에도 그들이 좋은 과학자가 아니었다는 뜻은 아닙니다. 다만 그곳에 가기 전에는 탁월했고, 간 뒤에는 그저 훌륭한 수준이었다는 것입니다.
이것은 아마 순서가 조금 바뀌지만, 작업 환경이라는 주제를 꺼내게 합니다. 대부분의 사람들이 최상의 작업 환경이라고 생각하는 것은 사실 최상이 아닙니다. 사람들이 작업 환경이 나쁠 때 오히려 가장 생산적인 경우가 많기 때문에, 분명히 그렇지 않습니다. Cambridge Physical Laboratories의 더 좋았던 시기 중 하나는 거의 판잣집 같은 건물에 있을 때였는데, 그때 그들은 최고의 물리학을 해냈습니다.
내 개인적인 이야기 하나를 하겠습니다. 초기에 Bell Laboratories가 절대 이진수로 계산 기계를 프로그래밍할 전형적인 대규모 프로그래머 집단을 나에게 줄 생각이 없다는 것이 분명해졌습니다. 그들은 그렇게 하지 않을 것이 분명했습니다. 하지만 모두가 그렇게 하고 있었습니다. 나는 서부로 가서 항공기 회사들에 취직할 수도 있었습니다. 어려울 것도 없었습니다. 그러나 흥미진진한 사람들은 Bell Labs에 있었고, 그 항공기 회사들의 사람들은 그렇지 않았습니다. 나는 한동안 "가야 하나, 말아야 하나?"를 두고 고민했습니다. 두 세계의 장점을 모두 얻을 방법이 없을까 생각했습니다. 결국 나는 스스로에게 이렇게 말했습니다. "Hamming, 너는 기계가 거의 모든 것을 할 수 있다고 생각하잖아. 그렇다면 프로그램도 쓰게 만들 수 없단 말인가?"
처음에는 결함처럼 보였던 것이 나를 아주 이른 시기에 자동 프로그래밍으로 밀어 넣었습니다. 결점처럼 보이는 것이, 관점을 바꾸면, 여러분이 가질 수 있는 가장 큰 자산 중 하나로 바뀌는 경우가 자주 있습니다. 하지만 처음 그것을 볼 때는 그렇게 생각하기 어렵습니다. "젠장, 나는 프로그래머를 충분히 못 구할 텐데, 그럼 어떻게 대단한 프로그래밍을 할 수 있지?"라고 말하게 되니까요. 비슷한 종류의 이야기는 아주 많습니다. Grace Hopper에게도 비슷한 사례들이 있습니다. 잘 보면 위대한 과학자들은 문제를 약간 뒤집어 봄으로써 결함을 자산으로 바꾸는 경우가 많다는 것을 알게 될 것입니다.
예를 들어 많은 과학자들은 어떤 문제를 풀 수 없다는 것을 알게 되면 결국 왜 안 되는지를 연구하기 시작했습니다. 그러고는 문제를 반대 방향으로 돌려서 "아, 물론, 바로 이것이구나"라고 말하며 중요한 결과를 얻었습니다. 그러니 이상적인 작업 환경이라는 것은 매우 이상한 것입니다. 여러분이 원한다고 생각하는 환경이 반드시 여러분에게 최선인 것은 아닙니다.
이제 추진력의 문제로 가보겠습니다. 여러분은 대부분의 위대한 과학자가 엄청난 추진력을 가졌다는 것을 봅니다. 나는 Bell Labs에서 John Tukey와 10년 동안 함께 일했습니다. 그는 엄청난 추진력을 가졌습니다. 내가 들어간 지 3년쯤 혹은 4년쯤 되었을 때, 어느 날 John Tukey가 나보다 약간 어리다는 것을 알게 되었습니다. John은 천재였고 나는 분명 아니었습니다. 그래서 나는 Bode의 사무실로 쳐들어가서 말했습니다. "나와 같은 나이에 어떻게 누가 John Tukey만큼 많이 알 수 있습니까?" 그는 의자에 기대고 양손을 머리 뒤로 올린 채 살짝 웃으며 말했습니다. "Hamming, 그가 그동안 얼마나 열심히 일했는지 알게 되면 네가 얼마나 많이 알 수 있는지 보고 놀랄 거다."
나는 그저 슬그머니 사무실에서 나왔습니다! Bode가 말한 뜻은 이것입니다. 지식과 생산성은 복리와 같습니다. 능력이 대략 비슷한 두 사람이 있고, 한 사람이 다른 사람보다 10퍼센트 더 많이 일한다면, 후자는 전자보다 두 배 이상 더 많은 결과를 냅니다. 많이 알수록 더 많이 배우고, 더 많이 배울수록 더 많이 할 수 있으며, 더 많이 할수록 더 많은 기회가 생깁니다 � 정말 복리와 아주 비슷합니다. 내가 비율을 정확히 말하고 싶지는 않지만, 매우 높은 비율입니다. 능력이 정확히 같은 두 사람이 있다면, 매일매일 생각하는 시간을 한 시간 더 확보하는 사람은 평생에 걸쳐 엄청나게 더 생산적이 될 것입니다.
나는 Bode의 말을 가슴에 새겼습니다. 몇 년 동안 시간을 훨씬 더 많이 들여 조금 더 열심히 일하려고 했고, 실제로 더 많은 일을 할 수 있다는 것을 발견했습니다. 아내 앞에서는 이런 말을 별로 하고 싶지 않지만, 나는 때때로 아내를 조금 소홀히 했습니다. 공부할 필요가 있었거든요. 원하는 것을 해내려면 어떤 것들은 소홀히 해야 합니다. 이것은 의심의 여지가 없습니다.
추진력에 대해 Edison은 이렇게 말했습니다. "천재는 99%의 땀과 1%의 영감이다." 그는 과장했을 수 있지만, 핵심은 꾸준히 쌓인 성실한 노력이 여러분을 놀랄 만큼 멀리 데려간다는 것입니다. 약간 더 많은 노력을, 그것도 지능적으로 적용하는 꾸준한 실천이 해내는 것입니다. 문제는 여기에 있습니다. 잘못 적용된 추진력은 아무 데도 데려가지 못합니다. 나는 Bell Labs의 많은 좋은 친구들이 나만큼 혹은 나보다 더 열심히 일했는데도 왜 내세울 것이 그리 많지 않았는지 자주 궁금했습니다. 잘못된 곳에 쏟는 노력은 매우 심각한 문제입니다. 그저 열심히 일하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 현명하게 적용되어야 합니다.
곁가지처럼 보일 수 있지만 내가 이야기하고 싶은 또 하나의 특성이 있습니다. 그것은 모호성입니다. 그것의 중요성을 발견하는 데는 시간이 좀 걸렸습니다. 대부분의 사람은 어떤 것이 참이거나 거짓이라고 믿고 싶어 합니다. 위대한 과학자들은 모호성을 아주 잘 견딥니다. 그들은 이론을 충분히 믿어서 앞으로 나아가지만, 또 충분히 의심해서 오류와 결함을 알아차리고 새로운 대체 이론을 만들 수 있습니다. 너무 많이 믿으면 결함을 절대 못 보고, 너무 많이 의심하면 시작조차 못 합니다. 아름다운 균형이 필요합니다.
하지만 대부분의 위대한 과학자들은 자기 이론이 왜 참인지 잘 알고 있는 동시에, 어딘가 약간 맞지 않는 부분이 있다는 것도 잘 알고 있으며 그것을 잊지 않습니다. Darwin은 자서전에서 자기 신념과 모순되는 것처럼 보이는 모든 증거를 적어 두는 것이 필요하다고 썼습니다. 그렇지 않으면 그것들이 마음속에서 사라져 버리기 때문입니다. 겉으로 보이는 결함을 발견했을 때는 거기에 민감해야 하고, 그런 것들을 기록해 두며, 그것들이 어떻게 설명될 수 있는지 또는 이론이 어떻게 바뀌어야 그것들에 맞을 수 있는지를 계속 지켜봐야 합니다. 그런 곳에서 위대한 기여가 나오는 경우가 많습니다. 위대한 기여는 다른 소수점 한 자리를 더하는 식으로 이루어지는 일이 거의 없습니다.
결국 이것은 정서적 헌신의 문제로 귀결됩니다. 대부분의 위대한 과학자들은 자기 문제에 완전히 헌신합니다. 헌신하지 않는 사람은 좀처럼 뛰어나고 일류의 업적을 내지 못합니다. 물론 다시 말하지만 정서적 헌신만으로는 충분하지 않습니다. 하지만 그것은 분명 필요조건인 듯합니다. 그리고 왜 그런지 이유를 말할 수 있을 것 같습니다.
창의성을 연구한 사람들은 결국 모두 "창의성은 잠재의식에서 나온다"라고 말하게 됩니다. 어딘가에서 갑자기, 그것이 나타난다는 것입니다. 우리는 잠재의식에 대해 아는 것이 거의 없습니다. 하지만 한 가지는 꽤 분명합니다. 꿈도 잠재의식에서 나온다는 사실입니다. 그리고 꿈은 상당 부분 낮 동안의 경험을 다시 작업한 것이라는 것도 알고 있습니다. 만약 여러분이 어떤 주제에 깊이 빠져들어 날마다 계속 헌신한다면, 여러분의 잠재의식은 그 문제를 작업하는 일 말고는 할 일이 없게 됩니다. 그래서 어느 아침, 혹은 어느 오후에, 답이 거기에 나타나는 것입니다. 현재의 문제에 헌신하지 않는 사람들의 잠재의식은 다른 일로 빈둥거리며 큰 결과를 만들어 내지 못합니다.
그러니 자신을 관리하는 방법은, 정말 중요한 문제가 생겼을 때 다른 어떤 것도 주된 주의의 중심에 두지 않는 것입니다 � 생각을 그 문제에 묶어 두는 것입니다. 잠재의식을 굶겨서 어쩔 수 없이 여러분의 문제를 작업하게 하십시오. 그러면 편안히 잠들고 아침에 공짜로 답을 얻을 수 있습니다.
이제 Alan Chynoweth가 내가 예전에 물리학 테이블에서 식사하곤 했다고 언급했지요. 나는 원래 수학자들과 식사하고 있었는데, 내가 이미 상당한 수학을 알고 있다는 것을 깨달았습니다. 사실 별로 배우는 것이 없었습니다. 물리학 테이블은 그가 말했듯 흥미진진한 장소였지만, 내가 거기에 얼마나 기여했는지에 대해서는 그가 좀 과장했다고 생각합니다. Shockley, Brattain, Bardeen, J. B. Johnson, Ken McKay, 그리고 다른 사람들의 이야기를 듣는 것은 매우 흥미로웠고, 나는 많이 배우고 있었습니다.
그런데 불행히도 노벨상이 나오고, 승진이 나오고, 남은 것은 찌꺼기뿐이었습니다. 남은 사람들과 식사하고 싶은 사람은 아무도 없었지요. 그렇다면 그들과 함께 먹을 이유가 없었습니다! 식당 반대편에는 화학 테이블이 있었습니다. 나는 그중 한 사람인 Dave McCall과 함께 일한 적이 있었고, 게다가 그는 당시 우리 비서를 만나고 있었습니다. 나는 가서 말했습니다. "내가 여기 합석해도 되겠나?" 그들은 안 된다고 말할 수 없으니, 나는 한동안 그들과 식사하기 시작했습니다. 그리고 나는 묻기 시작했습니다. "당신들 분야의 중요한 문제는 무엇입니까?" 일주일쯤 지나서는 "당신들은 어떤 중요한 문제를 연구하고 있습니까?"라고 물었습니다.
그리고 조금 더 시간이 지난 어느 날 들어가서 말했습니다. "당신들이 하는 일이 중요하지 않고, 그것이 중요한 것으로 이어질 것 같지도 않다면, 왜 Bell Labs에서 그 일을 하고 있는 거요?" 그 뒤로 나는 환영받지 못했습니다. 다른 누군가와 식사해야 했지요! 그건 봄이었습니다. 가을이 되어 Dave McCall이 복도에서 나를 붙들고 말했습니다. "Hamming, 당신 그 말이 내 마음속에 걸렸소. 여름 내내 생각했소. 우리 분야의 중요한 문제가 무엇인지 말이오. 연구를 바꾸진 않았지만, 아주 가치 있는 일이었다고 생각하오." 나는 "고맙네, Dave"라고 말하고 지나갔습니다. 몇 달 후 그가 부서장이 된 것을 봤습니다. 얼마 전에는 그가 National Academy of Engineering 회원이 된 것도 보았습니다. 그는 성공했습니다. 그 테이블의 다른 사람들 이름은 과학계나 학술계에서 언급되는 것을 한 번도 들은 적이 없습니다. 그들은 스스로에게 "우리 분야의 중요한 문제는 무엇인가?"를 물을 수 없었습니다.
중요한 문제를 연구하지 않는다면 중요한 일을 할 가능성은 낮습니다. 너무도 분명합니다. 위대한 과학자들은 자기 분야의 중요한 문제들을 여러 개 신중하게 생각해 두었고, 그것들을 어떻게 공략할지 계속 주시합니다. 하지만 경고하겠습니다. "중요한 문제"라는 표현은 조심해서 써야 합니다. 어떤 의미에서 물리학의 가장 뛰어난 세 문제는 내가 Bell Labs에 있던 동안 전혀 연구되지 않았습니다. 중요하다는 것은 노벨상이 보장되고 원하는 만큼의 돈이 따라오는 그런 문제라는 뜻이었습니다. 우리는 (1) 시간 여행, (2) 순간 이동, (3) 반중력을 연구하지 않았습니다. 왜냐하면 그것들은 우리가 공략할 방법이 없기 때문입니다. 어떤 문제를 중요한 것으로 만드는 것은 결과가 아닙니다. 합리적인 공략법이 있느냐가 중요합니다. 그것이 문제를 중요한 것으로 만드는 것입니다.
내가 대부분의 과학자가 중요한 문제를 연구하지 않는다고 말할 때는 바로 그런 뜻입니다. 내가 보기에 평균적인 과학자는 거의 모든 시간을 자신이 중요하지 않을 것이라 믿는 문제들에 씁니다. 그리고 그 문제들이 중요한 문제로 이어질 것이라고도 믿지 않습니다. 앞서 나는 참나무가 자라도록 도토리를 심는다고 말했습니다. 어디에 있어야 할지 항상 정확히 알 수는 없지만, 무언가가 일어날 수 있는 곳에서 활발히 움직일 수는 있습니다. 그리고 위대한 과학이 운의 문제라고 믿는다 하더라도, 번개가 떨어지는 산꼭대기에 설 수는 있습니다. 안전한 골짜기에 숨어 있을 필요는 없습니다. 하지만 평균적인 과학자는 거의 늘 안전하고 일상적인 일을 합니다. 그래서 별로 생산해 내지 못합니다. 아주 단순한 일입니다.
위대한 일을 하고 싶다면 분명 중요한 문제를 연구해야 하며, 어떤 아이디어도 가져야 합니다. 그런 맥락에서 John Tukey와 다른 사람들의 권유 끝에 나는 결국 내가 "위대한 생각의 시간"이라고 부르던 것을 채택했습니다. 금요일 정오에 점심을 먹으러 가면 그 이후로는 오직 위대한 생각만 이야기하는 것입니다. 여기서 위대한 생각이란 "AT&T 전체에서 컴퓨터의 역할은 무엇이 될까?", "컴퓨터는 과학을 어떻게 바꿀까?" 같은 것들입니다.
예를 들어, 나는 그 당시 열 번의 실험 중 아홉 번은 실험실에서 하고 한 번은 컴퓨터에서 한다는 관찰을 했습니다. 나는 한 번 부사장들에게 이렇게 말했습니다. 그 비율이 뒤집힐 것이라고요. 즉, 열 번의 실험 중 아홉 번은 컴퓨터에서 하고 한 번은 실험실에서 할 것이라고요. 그들은 내가 현실 감각이라고는 없는 미친 수학자라고 생각했습니다. 나는 그들이 틀렸다는 것을 알고 있었고, 결국 그들이 틀렸고 내가 옳았음이 증명되었습니다. 그들은 필요하지도 않은 실험실을 지었습니다. 나는 컴퓨터가 과학을 바꾸고 있다는 것을 보았습니다. 왜냐하면 "컴퓨터가 과학에 어떤 영향을 줄 것이며, 나는 그것을 어떻게 바꿀 수 있을까?"를 묻는 데 많은 시간을 썼기 때문입니다.
나는 스스로에게 "Bell Labs는 어떻게 바뀔까?"라고 물었습니다. 같은 강연에서 나는 Bell Labs 사람들의 절반 이상이 내가 떠나기 전 컴퓨터와 밀접하게 상호작용하게 될 것이라고 말했습니다. 자, 이제 여러분은 모두 터미널을 갖고 있습니다. 나는 내 분야가 어디로 가고 있는지, 기회는 어디 있는지, 무엇이 중요한 일인지 열심히 생각했습니다. 그러니 거기로 가서 내가 중요한 일을 할 기회를 만들자는 것이지요.
대부분의 위대한 과학자들은 많은 중요한 문제를 알고 있습니다. 그들은 10개에서 20개 사이의 중요한 문제를 머릿속에 두고 있으며, 그것을 공격할 방법을 찾고 있습니다. 그리고 새로운 아이디어가 나타나면 그들이 이렇게 말하는 것을 듣게 됩니다. "음, 저건 이 문제와 관련이 있군." 그러면 다른 모든 것을 내려놓고 그것을 좇습니다.
이제 진위는 보증할 수 없지만 내게 들려준 무시무시한 이야기를 하나 하겠습니다. 나는 공항에서 Los Alamos의 한 친구와 이야기하고 있었습니다. 핵분열 실험이 유럽에서 그 시점에 일어났던 것이 얼마나 운이 좋았는지, 그래서 미국에서 원자폭탄 개발에 착수하게 되었다는 이야기였습니다. 그러자 그가 말했습니다. "아니야. Berkeley에서는 데이터를 잔뜩 모아 놓았었어. 장비를 더 만들고 있느라 그 데이터를 정리하지 못했을 뿐이야. 만약 데이터를 정리했다면 우리가 핵분열을 발견했을 거야." 그들은 그것을 손에 쥐고 있었지만 추적하지 않았습니다. 그들은 2등을 한 것입니다!
위대한 과학자들은 기회가 열리면 그것을 붙잡고 끝까지 밀어붙입니다. 다른 모든 것을 내려놓습니다. 그들은 이미 그 문제를 충분히 생각해 두었기 때문에 다른 것들을 치워 버리고 아이디어를 좇습니다. 그들의 정신은 준비되어 있습니다. 그들은 기회를 보고 달려듭니다. 물론 많은 경우 잘 안 되기도 합니다. 하지만 위대한 과학을 하려면 그렇게 맞아떨어지는 몇 번만 있어도 충분합니다. 어떻게 보면 꽤 쉽습니다. 가장 중요한 요령 중 하나는 오래 사는 것입니다!
또 하나의 특성이 있습니다. 이것도 알아차리는 데 시간이 좀 걸렸습니다. 나는 문을 열고 일하는 사람과 문을 닫고 일하는 사람에 대해 다음과 같은 사실을 보았습니다. 사무실 문을 닫고 있으면 오늘과 내일은 더 많은 일을 해내고, 대부분의 사람보다 더 생산적일 수 있습니다. 하지만 10년 뒤쯤 되면 어떤 문제를 연구할 가치가 있는지 잘 모르게 됩니다. 열심히 해도 그 중요성이 살짝 비껴나 있는 일들을 하게 됩니다.
문을 열고 일하는 사람은 온갖 방해를 받습니다. 하지만 그는 세상이 어떠한지, 무엇이 중요할지에 대한 단서를 가끔 얻게 됩니다. 이제 나는 이것이 인과관계라고 증명할 수는 없습니다. 여러분이 "닫힌 문은 닫힌 마음의 상징일 뿐이다"라고 말할 수도 있으니까요. 나도 모릅니다. 하지만 문을 열고 일하는 사람과 결국 중요한 일을 하게 되는 사람 사이에는 꽤 강한 상관이 있다고는 말할 수 있습니다. 문을 닫고 일하는 사람들은 더 열심히 일하는 경우가 많지만, 어쩐지 약간 잘못된 것을 연구하는 것 같습니다 � 아주 많이는 아니지만, 명성을 놓치기에는 충분할 만큼 말입니다.
또 다른 주제에 대해 이야기하고 싶습니다. 이것은 아마 여러분 가운데 많은 사람이 아는 노래, "무엇을 하느냐가 아니라 어떻게 하느냐가 중요하다"에 바탕을 두고 있습니다. 내 경험 하나로 시작하겠습니다. 절대 이진수 시절, 나는 최고의 아날로그 컴퓨터도 하지 못하는 문제를 디지털 컴퓨터로 하도록 떠밀렸습니다. 그리고 실제로 답을 얻고 있었습니다. 그런데 곰곰이 생각해 보니, "Hamming, 이 군사 프로젝트에 대해 보고서를 제출해야 할 거야. 많은 돈을 쓴 뒤에는 설명 책임이 생길 것이고, 모든 아날로그 설비 쪽에서 그 보고서를 읽고 흠을 찾으려 할 거야"라고 스스로에게 말하게 되었습니다.
나는 필요한 적분을 솔직히 말해 형편없는 방법으로 하고 있었지만, 답은 나오고 있었습니다. 그런데 진짜 문제는 단순히 답을 얻는 것이 아니라, 디지털 기계가 아날로그 컴퓨터의 본거지에서 그것을 분명하고 논쟁의 여지 없이 이길 수 있다는 것을 처음으로 보여 주는 것임을 깨달았습니다. 그래서 나는 해법을 다시 다듬고, 멋지고 우아한 이론을 만들고, 답을 계산하는 방식을 바꾸었습니다. 결과는 달라지지 않았습니다. 출판된 보고서에는 우아한 방법이 실렸고, 그것은 한동안 "Hamming의 미분방정식 적분법"으로 알려졌습니다. 지금은 다소 구식이 되었지만, 한동안은 매우 좋은 방법이었습니다. 문제를 약간 바꿈으로써 나는 사소한 일이 아니라 중요한 일을 하게 되었습니다.
마찬가지로, 초창기 다락방 위의 기계를 사용할 때 나는 문제 하나, 또 하나, 또 하나를 풀고 있었습니다. 꽤 많은 것은 성공이었고 몇 개는 실패였습니다. 어느 금요일 한 문제를 끝내고 집에 갔는데, 이상하게도 나는 행복하지 않았습니다. 우울했습니다. 인생이 문제 하나, 또 하나, 또 하나의 긴 연속이 될 것처럼 보였기 때문입니다. 한참 생각한 끝에 나는 이렇게 결론 내렸습니다. "아니, 나는 가변적인 제품의 대량생산을 해야 한다. 내 눈앞의 문제 하나만이 아니라 내년의 모든 문제를 다뤄야 한다." 질문을 바꿈으로써 나는 똑같거나 더 나은 종류의 결과를 얻었고, 동시에 일을 바꾸어 중요한 업적을 하게 되었습니다.
나는 핵심 문제를 공격했습니다 � 어떻게 기계를 정복하고, 내년의 모든 문제를 해낼 것인가? 그 문제가 무엇인지도 모르는데 말입니다. 어떻게 대비할 것인가? 이번 일을 어떻게 해야 내가 그 위에 설 수 있을까? 어떻게 Newton의 규칙을 따를 것인가? 그는 이렇게 말했습니다. "내가 다른 이들보다 더 멀리 볼 수 있었다면, 그것은 거인의 어깨 위에 서 있었기 때문이다." 요즘 우리는 서로의 발 위에 서 있습니다! 여러분은 여러분의 일을 다른 이들이 그 위에 쌓아 올릴 수 있는 방식으로 해야 합니다. 그래야 그들이 실제로 "그래, 나는 누구누구의 어깨 위에 서서 더 멀리 보았다"라고 말할 수 있습니다. 과학의 본질은 누적성입니다.
문제를 약간 바꾸기만 해도 단지 좋은 일이 아니라 위대한 일을 할 수 있는 경우가 많습니다. 고립된 문제를 공격하는 대신, 나는 다시는 어떤 고립된 문제도 그것이 어떤 부류의 전형이 아닌 한 풀지 않겠다고 결심했습니다. 수학을 조금이라도 한다면, 일반화하려는 노력은 종종 해법을 단순하게 만든다는 것을 알 것입니다. 종종 잠시 멈추고 "이것이 그가 원하는 문제지만, 이것은 사실 이런 부류의 전형이다. 그렇다면 불필요한 세부사항에 묻혀 있었기 때문에, 특정한 경우보다 훨씬 우수한 방법으로 전체 부류를 공격할 수 있겠군"이라고 말할 수 있습니다. 추상의 작업은 자주 사물을 단순하게 만듭니다.
게다가 나는 그 방법들을 보관해 두고 미래의 문제를 준비했습니다. 이 부분을 끝내며, 이런 말을 상기시켜 드리겠습니다. "연장을 탓하는 장인은 서툰 장인이다 � 좋은 장인은 가진 것으로 일을 해내고, 가능한 최선의 답을 얻는다." 그리고 나는 여러분이 문제를 바꾸고, 사물을 다르게 봄으로써 최종 생산성에 엄청난 차이를 만들 수 있다고 제안합니다. 여러분이 한 일 위에 다른 사람들이 실제로 쌓아 올릴 수 있는 방식으로 할 수도 있고, 다음 사람이 본질적으로 여러분이 한 일을 다시 반복하게 만드는 방식으로 할 수도 있기 때문입니다. 이것은 단지 일의 내용만의 문제가 아닙니다. 보고서를 쓰는 방식, 논문을 쓰는 방식, 전체적인 태도의 문제입니다. 아주 특별한 한 경우를 하는 것만큼이나 넓고 일반적인 일을 하는 것도 쉽습니다. 그리고 훨씬 더 만족스럽고 보람 있습니다!
이제 나는 매우 불쾌한 주제로 내려왔습니다. 일을 잘하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그것을 팔아야 합니다. 과학자에게 "판다"는 것은 어색한 일입니다. 아주 못생긴 일처럼 느껴집니다. 굳이 그럴 필요가 없어야 할 것 같습니다. 세상은 기다리고 있어야 하고, 여러분이 위대한 일을 하면 모두가 달려와 환영해야 할 것 같습니다. 하지만 사실은 모두가 자기 일로 바쁩니다. 여러분은 그것을 너무도 잘 제시해야 해서 그들이 하던 일을 내려놓고 여러분이 한 일을 보게 하고, 읽게 하고, 다시 와서 "그래, 저건 좋았어"라고 말하게 해야 합니다.
학술지를 펼칠 때 페이지를 넘기며 왜 어떤 논문은 읽고 어떤 것은 읽지 않는지 스스로 물어보길 바랍니다. 여러분은 보고서를 그렇게 써야 합니다. Physical Review이든 여러분이 원하는 어디든 실렸을 때, 독자들이 페이지를 넘기다가 여러분의 페이지를 그냥 넘기지 않고 멈춰 읽도록 말입니다. 그들이 멈춰 읽지 않으면, 여러분은 공로를 인정받지 못합니다.
판매에는 세 가지가 필요합니다. 사람들이 읽도록 명확하고 잘 쓰는 법을 배워야 하고, 어느 정도 형식을 갖춘 발표를 하는 법도 배워야 하며, 비형식적인 발표를 하는 법도 배워야 합니다. 우리는 이른바 `뒷방 과학자'들을 많이 봤습니다. 회의에서는 조용히 있습니다. 그리고 결정이 다 내려진 3주 뒤에 와서 왜 그렇게 해야 하는지를 적은 보고서를 제출합니다. 글쎄요, 이미 늦었습니다. 열띤 회의 한복판, 일이 진행 중인 바로 그 자리에서 일어나 "이런 이유로 우리는 이것을 해야 합니다"라고 말하지 못했던 것입니다. 준비된 연설만큼이나 그런 형태의 의사소통도 익혀야 합니다.
내가 처음 시작했을 때, 연설하는 동안 거의 몸이 아플 정도였고, 아주아주 긴장했습니다. 나는 연설을 매끄럽게 하는 법을 배우지 않으면 내 경력이 사실상 부분적으로 마비될 것임을 깨달았습니다. IBM이 어느 날 저녁 New York에서 연설을 해 달라고 처음 요청했을 때, 나는 정말 좋은 연설을 하기로 결심했습니다. 기술적인 연설이 아니라 폭넓은 연설, 사람들이 원할 만한 연설 말입니다. 그리고 끝에 그들이 좋다고 하면 조용히 "원하시면 언제든 와서 해드리겠습니다"라고 말하기로 했습니다. 그 결과 나는 한정된 청중을 상대로 연설을 많이 연습할 수 있었고 두려움을 극복했습니다. 게다가 어떤 방법이 효과적이고 어떤 방법이 비효율적인지도 연구할 수 있었습니다.
회의에 다니는 동안 나는 이미 왜 어떤 논문은 기억되고 대부분은 기억되지 않는지를 연구하고 있었습니다. 기술자는 대개 매우 제한된 기술적 발표를 하고 싶어 합니다. 그러나 대부분의 경우 청중은 폭넓고 일반적인 발표를 원하며, 발표자가 제공하려는 것보다 훨씬 더 많은 개관과 배경을 원합니다. 그래서 많은 발표가 비효율적입니다. 발표자는 주제를 말하고 갑자기 자신이 해결한 세부사항 속으로 뛰어듭니다. 청중 가운데 그것을 따라갈 수 있는 사람은 거의 없습니다. 왜 그것이 중요한지에 대한 큰 그림을 먼저 그려 주고, 그런 다음 무엇을 했는지 천천히 개요를 제시해야 합니다. 그러면 더 많은 사람이 "그래, Joe가 저걸 했구나" 혹은 "Mary가 저걸 했구나. 어디에 해당하는지 이제 정말 알겠다. 그래, Mary는 정말 좋은 발표를 했고, Mary가 무엇을 했는지 이해했다"라고 말할 수 있습니다.
대개 매우 제한되고 안전한 발표를 하려는 경향이 있는데, 이것은 대개 비효율적입니다. 게다가 많은 발표에는 정보가 지나치게 많습니다. 그래서 나는 이 판매라는 생각이 분명하다고 말하는 것입니다.
요약해 보겠습니다. 여러분은 중요한 문제를 연구해야 합니다. 나는 모든 것이 운이라는 주장에는 반대하지만, 운의 요소가 꽤 있다는 것은 인정합니다. 나는 Pasteur의 "운은 준비된 정신을 돕는다"는 말에 동의합니다. 나는 내가 했던 것을 강하게 권합니다. 수년 동안 금요일 오후 � 위대한 생각만 � 이라는 습관은, 내 시간의 10퍼센트를 분야의 더 큰 문제를 이해하는 데 바쳤다는 뜻입니다. 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지 말입니다.
나는 초기에 내가 이것'을 믿고 있으면서도 일주일 내내 저쪽' 방향으로 행진하고 있다는 것을 발견했습니다. 좀 어리석은 일이었습니다. 내가 정말로 행동의 중심이 저쪽이라고 믿는다면 왜 이쪽으로 행진하고 있을까요? 목표를 바꾸든지, 내가 하는 일을 바꾸든지 해야 했습니다. 그래서 나는 내가 하는 일 중 일부를 바꾸었고, 내가 중요하다고 생각하는 방향으로 걸어갔습니다. 그만큼 간단합니다.
여러분은 아마 내가 해야 할 일을 내가 통제할 수 없다고 말할지도 모릅니다. 처음 시작할 때는 그럴 수 있습니다. 하지만 어느 정도 성공하면, 여러분이 제공할 수 있는 것보다 더 많은 사람이 결과를 요구하게 되고, 완전하지는 않더라도 어느 정도 선택권이 생깁니다. 그것과 관련된 이야기를 하나 하겠습니다. 이것은 상사를 교육하는 주제와도 연결됩니다.
내 상사 중에 Schelkunoff라는 사람이 있었습니다. 그는 지금도 아주 좋은 친구입니다. 어떤 군 관계자가 와서 금요일까지 답을 내놓으라고 요구했습니다. 그런데 나는 이미 어떤 과학자 집단의 데이터를 실시간으로 줄이기 위해 계산 자원을 모두 할당한 상태였습니다. 나는 짧고 작지만 중요한 문제들에 푹 빠져 있었습니다. 그 군 관계자는 금요일 하루가 끝나기 전까지 자기 문제를 풀어 달라고 했습니다. 나는 말했습니다. "안 됩니다. 월요일에 드리겠습니다. 주말 동안 작업할 수는 있지만 지금은 못 합니다." 그러자 그는 아래층으로 내려가 내 상사 Schelkunoff에게 갔고, Schelkunoff는 말했습니다. "이 사람 것을 돌려야 해. 금요일까지 꼭 필요하대." 나는 말했습니다. "왜 그래야 하죠?" 그는 말했습니다. "해야 해." 나는 말했습니다. "좋습니다, Sergei. 하지만 금요일 오후 당신은 사무실에 앉아서 늦은 버스를 타고 집에 가기 전에 이 사람이 저 문을 나가는 걸 직접 보셔야 합니다."
나는 금요일 늦은 오후에 군 관계자에게 답을 주었습니다. 그리고 Schelkunoff의 사무실에 가서 앉았습니다. 그 사람이 나가자 내가 말했습니다. "보셨죠, Schelkunoff. 저 사람 팔 밑에는 아무것도 없지만, 내가 답을 줬습니다." 월요일 아침 Schelkunoff는 그에게 전화를 걸어 말했습니다. "주말에 출근했습니까?" 나는 마치 그 사이의 침묵을 들을 수 있는 것 같았습니다. 그 사람이 무슨 일이 벌어질지 머릿속으로 재빨리 계산하고 있었기 때문입니다. 하지만 출근했다면 서명했어야 했고, 안 했는데 했다고 말하면 안 된다는 것을 알았습니다. 그래서 안 했다고 말했습니다. 그 후로 Schelkunoff는 늘 말했습니다. "마감은 네가 정해. 바꿀 수도 있고."
한 번의 교훈이면 내 상사를 교육하기에 충분했습니다. 왜 내가 탐색적 연구를 밀어내는 큰 일들을 원치 않았는지, 왜 모든 연구 계산 시설을 빨아들이는 긴급 작업을 하지 않는 것이 정당한지 말입니다. 나는 대신 그 시설을 수많은 작은 문제를 계산하는 데 쓰고 싶었습니다.
또다시 초창기 이야기입니다. 당시 나는 계산 능력이 제한되어 있었고, 내 분야에서는 "수학자는 기계를 쓸 데가 없다"는 것이 분명한 분위기였습니다. 하지만 나는 더 많은 계산 능력이 필요했습니다. 내가 다른 분야의 어떤 과학자에게든 "안 됩니다. 기계 용량이 부족합니다"라고 말할 때마다 그들은 불평했습니다. 그러면 나는 말했습니다. "가서 당신들 부사장에게 Hamming에게 더 많은 계산 능력이 필요하다고 말하세요." 얼마 지나지 않아 윗선에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 알 수 있었습니다. 많은 사람들이 내 부사장에게 "당신 사람에게 더 많은 계산 능력이 필요합니다"라고 말하고 있었던 겁니다. 나는 그것을 얻었습니다!
또 나는 두 번째 일도 했습니다. 초창기 컴퓨팅에서 우리가 가진 얼마 안 되는 프로그래밍 역량을 빌려줄 때마다 나는 말했습니다. "우리는 우리 프로그래머들이 받아야 할 인정을 받고 있지 못합니다. 논문을 출판할 때 그 프로그래머에게 감사하지 않으면, 나는 더 이상 도와주지 않겠습니다. 그 프로그래머는 이름으로 감사를 받아야 합니다. 열심히 일했으니까요." 나는 몇 년을 기다렸습니다. 그러고는 1년치 BSTJ 논문을 훑어 보면서 어떤 비율이 프로그래머에게 감사를 표했는지 셌습니다. 그것을 상사에게 가져가서 말했습니다. "이것이 Bell Labs에서 컴퓨팅이 하는 중심적 역할입니다. BSTJ가 중요하다면, 컴퓨팅도 그만큼 중요합니다." 그는 물러설 수밖에 없었습니다.
여러분은 상사를 교육할 수 있습니다. 어려운 일입니다. 이 강연에서는 나는 아래에서 위로만 보고 있습니다. 위에서 아래로는 보고 있지 않습니다. 하지만 경영진에도 불구하고, 혹은 그 어떤 반대에도 불구하고 어떻게 원하는 것을 얻을 수 있는지는 말하고 있습니다. 거기에서도 여러분의 아이디어를 팔아야 합니다.
자, 이제 "위대한 과학자가 되려는 노력은 그만한 가치가 있는가?"라는 주제로 내려오겠습니다. 이것에 답하려면 사람들에게 물어봐야 합니다. 그들의 겸손을 넘어가면 대부분은 이렇게 말할 것입니다. "정말 일류의 일을 하고, 또 그것을 스스로 아는 것은 포도주와 여자와 노래를 다 합친 것만큼 좋다"고요. 혹은 여성이면 "포도주와 남자와 노래를 다 합친 것만큼 좋다"고 하겠지요. 그리고 상사들을 보십시오. 그들은 그런 발견의 순간에 참여하려고 되돌아오거나 보고를 요구하는 경향이 있습니다. 늘 방해가 되지요. 그러니 분명히, 한 번 해본 사람은 또 하고 싶어 합니다.
물론 표본은 제한적입니다. 위대한 일을 하지 못한 사람들에게 나가서 그들이 이 문제에 대해 어떻게 느끼는지 물어볼 용기는 한 번도 없었습니다. 편향된 표본이지만, 그래도 나는 이 싸움이 가치 있다고 생각합니다. 일류의 일을 하려고 애쓰는 것은 분명히 가치가 있습니다. 진실은 가치가 결과보다 투쟁 그 자체에 더 있기 때문입니다. 자신을 무언가로 만들기 위한 투쟁은 그 자체로 가치 있어 보입니다. 성공과 명성은 일종의 배당금일 뿐이라고 나는 생각합니다.
나는 여러분에게 그것을 어떻게 하는지 말해 주었습니다. 그렇게 쉬운데, 왜 그렇게 많은 사람이 그렇게 많은 재능을 가지고도 실패할까요? 예를 들어, 오늘날까지도 내 생각에는 Bell Labs의 수학 부서에는 나보다 훨씬 더 능력이 뛰어나고 훨씬 더 많은 자질을 가진 사람이 꽤 많았습니다. 그런데 그들은 그만큼 많이 생산하지 못했습니다. 몇몇은 나보다 더 많이 생산했습니다. Shannon은 나보다 더 많이 생산했고, 다른 몇몇도 아주 많이 생산했습니다. 하지만 나는 더 좋은 장비를 갖춘 많은 다른 사람들과 비교해도 매우 생산적이었습니다. 왜 그럴까요? 그들에게 무슨 일이 있었을까요? 왜 그렇게 많은 큰 가능성을 가진 사람들이 실패할까요?
이유 중 하나는 추진력과 헌신입니다. 능력은 덜하지만 그것에 헌신한 사람은 더 많은 일을 합니다. 반면 뛰어난 능력을 가지고도 조금씩 건드리는 사람, 낮에 일하고 집에 가서는 다른 일을 하고 다음 날 돌아와 다시 일하는 사람은 그렇지 못합니다. 그들에게는 정말 일류의 업적에 필요한 깊은 헌신이 없습니다. 그들은 많은 좋은 일을 해냅니다. 하지만 기억하십시오. 우리가 이야기하는 것은 일류의 업적입니다. 차이가 있습니다. 좋은 사람들, 아주 재능 있는 사람들은 거의 항상 좋은 일을 해냅니다. 우리는 뛰어난 업적, 노벨상을 받고 인정을 받는 유형의 일을 말하고 있는 것입니다.
두 번째는 성격적 결함의 문제라고 생각합니다. Irvine에서 만난 한 사람을 예로 들겠습니다. 그는 컴퓨팅 센터장이었고, 잠시 대학 총장의 특별보좌관으로 파견 나와 있었습니다. 분명히 대단한 미래가 있는 직책이었습니다. 어느 날 그는 나를 자기 사무실로 데려가 편지를 처리하는 자기 방식과 서신을 어떻게 다루는지를 보여 주었습니다. 그리고 비서가 얼마나 비효율적인지 지적했습니다. 그는 모든 편지를 그 주변에 쌓아 두고 있었고, 뭐가 어디 있는지는 자기가 알고 있었습니다. 그리고 워드 프로세서로 직접 편지를 작성했습니다. 그는 그것이 얼마나 훌륭한지, 비서의 간섭 없이 얼마나 더 많은 일을 할 수 있는지 자랑했습니다.
그런데 나는 그의 뒤에서 비서와 이야기했습니다. 비서는 말했습니다. "제가 어떻게 도와드리겠어요? 우편물을 저한테 안 주는데요. 등록할 자료를 안 주고, 바닥 어디에 뒀는지도 모르는데요. 당연히 도와드릴 수 없죠." 그래서 나는 그에게 가서 말했습니다. "보세요. 지금 방식대로, 혼자서 할 수 있는 만큼만 하겠다고 하면 딱 거기까지만 갑니다. 그 이상은 못 갑니다. 하지만 시스템과 함께 일하는 법을 배우면, 시스템이 지원하는 데까지 갈 수 있습니다." 그리고 그는 더 이상 나아가지 못했습니다. 그는 전적인 통제를 원한다는 성격적 결함을 가지고 있었고, 시스템의 지원이 필요하다는 사실을 인정하려 하지 않았습니다.
이런 일은 반복해서 벌어집니다. 좋은 과학자들이 시스템을 활용하는 법을 배우고 그 모든 제공을 이용하기보다 시스템과 싸웁니다. 그러나 시스템은 많이 제공합니다. 그것을 사용할 줄만 안다면 말입니다. 인내가 필요하지만, 시스템을 꽤 잘 사용하는 법도, 우회하는 법도 배울 수 있습니다. 결국 안 된다'는 결정을 원한다면 상사에게 가서 아주 쉽게 안 된다'를 얻을 수 있습니다. 무언가 하고 싶다면 묻지 말고 하십시오. 이미 끝난 사실로 제시하십시오. 상사에게 안 된다'고 말할 기회를 주지 마십시오. 하지만 안 된다'는 답을 원한다면, 그것은 아주 쉽게 얻을 수 있습니다.
또 하나의 성격적 결함은 자아 과시입니다. 이 경우에는 내 경험을 말하겠습니다. 나는 Los Alamos에서 왔고, 초기에 New York의 590 Madison Avenue에 있던 기계를 사용하고 있었습니다. 우리는 그저 시간을 빌려 쓰고 있었습니다. 나는 여전히 서부 스타일의 옷을 입고 있었고, 큰 사선 주머니, 볼로타이, 그런 것들을 하고 다녔습니다. 나는 다른 사람들만큼 좋은 서비스를 받지 못하고 있다는 것을 어렴풋이 느꼈습니다. 그래서 측정해 보기로 했습니다. 가면 순서를 기다려야 했는데, 나는 공정한 대우를 받지 못하고 있다고 느꼈습니다. 그래서 스스로에게 물었습니다. "왜지? IBM의 어떤 부사장이 `Hamming을 괴롭혀라'라고 말한 건 아닐 텐데. 이런 일을 하는 건 말단의 비서들이다. 자리가 나면 그들은 누군가를 얼른 찾아 넣으려 하지만, 밖에 나가 다른 사람을 찾아온다. 왜지? 나는 그들을 함부로 대한 적도 없다." 답은 이것이었습니다. 나는 그 상황에 있는 사람이 입어야 한다고 그들이 느끼는 방식으로 옷을 입고 있지 않았던 것입니다. 결국 바로 그것이었습니다 � 나는 제대로 차려입지 않았던 것입니다.
나는 결정을 내려야 했습니다. 내 자아를 주장하며 내가 원하는 대로 입고, 그것 때문에 직업적 삶에서 조금씩 계속 힘을 빼앗길 것인가? 아니면 더 잘 순응하는 것처럼 보일 것인가? 나는 적절히 순응하는 것처럼 보이려 노력하기로 했습니다. 그러자마자 훨씬 더 좋은 서비스를 받았습니다. 이제는 늙고 개성 강한 인물이 되었기 때문에 오히려 다른 사람들보다 더 좋은 서비스를 받습니다. 여러분은 청중의 기대에 맞게 옷을 입어야 합니다. MIT 컴퓨터 센터에서 강연할 때라면 나는 볼로타이에 오래된 코듀로이 재킷 같은 것을 입습니다. 나는 적어도 내 옷차림, 외모, 태도가 내가 정말 중요하게 여기는 것을 가로막게 해서는 안 된다는 정도는 알고 있습니다.
엄청나게 많은 과학자들이 자기 자아를 주장하고 자기 방식대로 해야 한다고 느낍니다. 이걸 해야 하고 저걸 해야 하며, 그 대가를 계속 지불합니다. John Tukey는 거의 언제나 아주 캐주얼하게 입었습니다. 그는 중요한 사무실에 들어가곤 했는데, 상대방이 그가 일류 인물이며 귀 기울여야 한다는 것을 깨닫기까지 시간이 오래 걸렸습니다. John은 오랫동안 이런 적대감을 극복해야 했습니다. 낭비된 노력입니다! 나는 여러분이 순응해야 한다고 말한 것이 아닙니다. 나는 "순응하는 것처럼 보이는 것"이 여러분을 아주 멀리 데려간다고 말한 것입니다.
여러분이 어떤 방식으로든 자아를 주장하며 "나는 내 방식으로 하겠다"고 선택하면, 직업 생애 전체에 걸쳐 조금씩 지속적인 대가를 치르게 됩니다. 그리고 이것은 평생을 통틀어 합치면 엄청난 양의 불필요한 골칫거리가 됩니다. 비서들에게 농담도 하고, 조금 친절하게 대했기 때문에 나는 탁월한 비서 지원을 받을 수 있었습니다. 예를 들어, 한 번은 어처구니없는 이유로 Murray Hill의 모든 복제 서비스가 묶여 버렸습니다. 어떻게 그랬는지 묻지 마십시오. 어쨌든 그랬습니다. 나는 뭔가를 처리해야 했습니다. 내 비서는 Holmdel의 누군가에게 전화했고, 회사 차를 타고 한 시간 거리를 내려가서 복사를 해 온 뒤 돌아왔습니다. 그것은 내가 평소 그녀를 기분 좋게 하려고 하고, 농담을 하고, 친절하게 대하려고 했던 시간들에 대한 보답이었습니다. 그 작은 추가 노력이 나중에 나에게 이익으로 돌아온 것입니다.
시스템을 사용해야 한다는 것을 깨닫고, 시스템이 여러분의 일을 하게 만드는 법을 연구함으로써, 여러분은 시스템을 자신의 바람에 맞게 적응시키는 법을 배웁니다. 아니면 평생 작은 비공식 전쟁처럼 시스템과 싸울 수도 있습니다. 나는 John Tukey가 불필요하게 엄청난 대가를 치렀다고 생각합니다. 그는 어차피 천재였지만, 자아를 주장하기보다는 조금만 순응할 의지가 있었더라면 훨씬 더 좋고 훨씬 더 쉬웠을 것입니다. 그는 항상 자기가 원하는 대로 입으려 했습니다. 이것은 옷뿐 아니라 수천 가지 다른 것들에도 적용됩니다. 사람들은 계속 시스템과 싸우려 듭니다. 물론 가끔은 그래야 합니다!
도서관을 Murray Hill의 한가운데서 먼 끝으로 옮겼을 때, 내 친구 하나가 자전거를 요청했습니다. 조직이 멍청하지는 않았습니다. 한동안 기다렸다가 부지도를 보내며 이렇게 답했습니다. "보험을 들 수 있도록 이 지도 위에 어떤 길로 다닐 것인지 표시해 주시겠습니까?" 몇 주가 더 지나자, 이번에는 "자전거를 어디에 보관할 것이며, 어떻게 잠글 것인지 말씀해 주시면 이런저런 조치를 하겠습니다"라고 물었습니다. 그는 결국 자신이 서류 절차에 질식당할 것임을 깨닫고 포기했습니다. 그는 나중에 Bell Laboratories 사장이 되었습니다. Barney Oliver는 훌륭한 사람이었습니다. 그는 한 번 IEEE에 편지를 썼습니다. 당시 Bell Labs의 공식 책장 공간은 정해져 있었는데, 당시 IEEE Proceedings의 높이가 더 컸습니다. 공식 책장 높이는 바꿀 수 없었으므로, Bell Labs에 IEEE 회원이 많다는 점과 공식 공간 높이가 얼마라는 점을 들어 저널 크기를 바꾸어야 한다고 IEEE 출판 담당자에게 쓴 것입니다. 그는 그것을 상사의 서명을 받기 위해 올렸습니다. 서명이 된 카본 사본은 돌아왔지만, 원본이 실제로 발송되었는지는 지금도 모릅니다.
내가 말하고 싶은 것은, 개혁의 몸짓을 하지 말라는 것이 아닙니다. 내가 유능한 사람들을 연구하며 본 것은, 그들이 그런 종류의 전쟁에 스스로를 묶어 두지 않는다는 점입니다. 조금 해 보고는 내려놓고 자기 일로 돌아갑니다. 많은 이류의 사람이 시스템을 살짝 찌르는 어떤 작은 일에 붙잡혀 결국 전쟁으로 키워 버립니다. 그들은 어리석은 프로젝트에 에너지를 소비합니다.
이제 여러분은 누군가는 시스템을 바꿔야 하지 않느냐고 말할 것입니다. 동의합니다. 누군가는 해야 합니다. 그런데 여러분은 어떤 사람이 되고 싶습니까? 시스템을 바꾸는 사람입니까, 아니면 일류의 과학을 하는 사람입니까? 여러분은 어떤 사람이 되고 싶습니까? 시스템과 싸우고 씨름할 때, 여러분이 무엇을 하고 있는지, 재미 삼아 어디까지 나갈 것인지, 시스템과 싸우는 데 얼마나 많은 노력을 낭비할 것인지를 분명히 하십시오. 내 조언은 다른 누군가가 그 일을 하게 두고, 여러분은 일류의 과학자가 되는 데 힘쓰라는 것입니다. 여러분 가운데 그 둘 다를 할 수 있는 사람은 거의 없습니다.
한편, 우리가 언제나 굴복할 수는 없습니다. 어느 정도의 반항이 현명한 때도 있습니다. 내가 관찰한 거의 모든 과학자는 순수한 재미 때문에 어느 정도 시스템을 놀리는 것을 즐깁니다. 결국 핵심은 이것입니다. 한 분야에서 독창적이면서 다른 분야에서는 독창성이 없을 수는 없습니다. 독창성은 다르다는 것입니다. 다른 어떤 독창적인 특성 없이 독창적인 과학자가 될 수는 없습니다. 하지만 많은 과학자들이 다른 곳의 별난 점 때문에, 자신이 얻는 자아 만족에 비해 훨씬 높은 대가를 치르게 했습니다. 나는 모든 자아 과시에 반대하는 것이 아닙니다. 일부에 반대하는 것입니다.
또 다른 결함은 분노입니다. 과학자는 종종 화를 냅니다. 그러나 그것은 일을 처리하는 방법이 아닙니다. 유머는 좋지만, 분노는 아닙니다. 분노는 잘못된 방향으로 향합니다. 시스템에 늘 맞서 싸우기보다는 따라가고 협력해야 합니다.
또한 사물의 부정적인 면보다 긍정적인 면을 보려고 해야 합니다. 나는 이미 몇 가지 예를 들었고, 더 많은 예가 있습니다. 상황이 주어졌을 때, 그것을 보는 방식을 바꿈으로써 겉보기에 결함이던 것을 자산으로 바꾼 사례들 말입니다.
하나 더 들겠습니다. 나는 자존심이 강한 사람입니다. 의심의 여지가 없습니다. 나는 안식년을 받아 책을 쓰러 간 사람들 대부분이 제시간에 끝내지 못한다는 것을 알고 있었습니다. 그래서 떠나기 전에 모든 친구들에게 내가 돌아올 때쯤 그 책은 완성되어 있을 것이라고 말했습니다! 그래, 끝내 놓을 것이다 � 안 끝내고 돌아오면 창피할 테니까요! 나는 내 자존심을 이용해 내가 원하는 방식으로 행동하도록 만들었습니다. 해내야만 하게 되도록 일부러 자랑을 한 것입니다.
나는 실제 함정에 몰린 쥐처럼, 궁지에 몰리면 놀랄 만큼 유능해진다는 사실을 여러 번 발견했습니다. 나는 "아, 네. 화요일까지 답을 드리겠습니다"라고 말하는 것이 도움이 된다는 것을 알았습니다. 어떻게 할지 전혀 모르는 상태에서도 말입니다. 그러면 일요일 밤이 되면 화요일까지 어떻게 해낼지 정말 치열하게 생각하게 되었습니다. 나는 종종 내 자존심을 걸었고, 가끔 실패했습니다. 하지만 말했듯이, 궁지에 몰린 쥐처럼 놀랄 만큼 자주 좋은 일을 해냈습니다. 여러분은 자신을 사용하는 법을 배워야 한다고 생각합니다. 어떤 상황을 다른 관점으로 바꾸어 성공 가능성을 높이는 법을 알아야 합니다.
하지만 인간의 자기기만은 매우 흔합니다. 사물을 바꾸어 놓고 스스로를 속여 다르게 보이게 만드는 방법은 무수히 많습니다. "왜 이런저런 일을 하지 않았나"라고 물으면, 사람은 천 가지 변명을 합니다. 과학의 역사를 보면, 요즘은 대개 열 사람이 바로 그 자리에 와 있습니다. 그리고 우리는 먼저 도착한 사람에게 보상을 합니다. 나머지 아홉 사람은 "나도 그 생각은 했지만 실행하지 못했다"라는 식으로 말합니다. 변명이 너무도 많습니다. 왜 여러분은 첫 번째가 아니었을까요? 왜 제대로 하지 못했을까요? 변명하려 하지 마십시오. 스스로를 속이려 하지 마십시오. 다른 사람들에게는 원하는 만큼 변명을 해도 좋습니다. 나는 상관하지 않습니다. 하지만 자기 자신에게는 정직하려고 노력하십시오.
정말로 일류의 과학자가 되고 싶다면, 여러분 자신과 여러분의 약점, 강점, 그리고 나의 자만심 같은 나쁜 결함을 알아야 합니다. 결함을 어떻게 자산으로 바꿀 수 있을까요? 인력이 충분하지 않은 상황을, 바로 그것이 필요한 방향으로 어떻게 전환할 수 있을까요? 나는 다시 말합니다. 역사를 연구하며 보았을 때, 성공한 과학자는 관점을 바꾸었고, 결함이 자산이 되었습니다.
요약하자면, 위대함이 손에 닿을 거리에 있는 많은 사람이 성공하지 못하는 이유는 다음과 같습니다. 그들은 중요한 문제를 연구하지 않고, 정서적으로 몰입하지 않으며, 어려운 것을 다른 쉬운 상황으로 바꾸려 하지 않으면서도 여전히 그것이 중요한 상태를 유지하게 만들지 않고, 또 왜 하지 못하는지 스스로에게 계속 변명을 합니다. 그들은 계속 운의 문제라고 말합니다. 나는 여러분에게 그것이 얼마나 쉬운지 말해 주었고, 더 나아가 어떻게 바꿀 수 있는지도 말해 주었습니다. 그러니 나아가서 위대한 과학자가 되십시오!
질문과 답변
A. G. Chynoweth: 자, 방금 것은 50분 동안 이어진 응축된 지혜와, 경이로운 경력 속에서 축적된 관찰들이었습니다. 마음에 꽂히는 관찰이 너무 많아서 다 셀 수가 없었습니다. 그중 몇 가지는 정말 시의적절했습니다. 하나는 더 많은 컴퓨터 용량에 대한 호소였습니다. 오늘 아침에도 여러 사람에게서 그 이야기만 계속 들었습니다. 그러니 Dick, 당신이 비슷한 말을 하던 때로부터 지금 우리가 20 � 30년이 지난 지금에도, 오늘 정확히 맞아떨어지는 말이었습니다. 우리 모두가 당신의 강연에서 끌어낼 수 있는 교훈이 정말 많다고 생각합니다. 그리고 하나를 꼽자면, 앞으로 복도를 걸어 다닐 때 Bellcore에 닫힌 문이 그렇게 많이 보이지 않기를 바랍니다. 그 점은 아주 흥미로운 관찰이라고 생각했습니다. 정말 고맙습니다, Dick. 멋진 회고였습니다. 이제 질문을 받겠습니다. Dick이 말한 여러 점들에 대해 더 짚고 싶은 분들이 많을 거라고 확신합니다.
Hamming: 먼저 Alan Chynoweth의 컴퓨팅에 대한 말에 답하겠습니다. 나는 연구 부문에서 컴퓨팅을 맡고 있었는데, 10년 동안 경영진에게 계속 이렇게 말했습니다. 그 !&@#% 기계를 연구 부문에서 치우시오. 우리는 늘 문제를 돌리느라 강제로 운영을 하고 있습니다. 우리는 컴퓨팅 기계를 운영하고 굴리느라 너무 바빠서 연구를 할 수가 없습니다.'' 마침내 그 말이 전달되었습니다. 그들은 컴퓨팅을 연구 부문 밖의 다른 곳으로 옮기기로 했습니다. 나는 최소한 말 그대로 환영받지 못하는 사람이 되었고, 모두가 자기 장난감을 빼앗기는 상황이었으니 사람들이 내 정강이를 걷어차지 않는 것이 오히려 놀라울 정도였습니다. 나는 Ed David의 사무실에 들어가 말했습니다. Ed, 연구자들에게는 기계를 줘야 합니다. 하지만 아주 큰 기계를 주면, 우리는 이전과 똑같은 문제에 빠질 겁니다. 그것을 계속 돌리느라 바빠서 생각을 못 하게 될 거예요. 가능한 가장 작은 기계를 주십시오. 그들은 아주 유능한 사람들이니까요. 대규모 계산을 하는 대신 작은 기계에서 일을 처리하는 법을 배우게 될 겁니다.'' 내가 보기에는, UNIX는 그렇게 해서 생겨났습니다. 우리는 그들에게 적당히 작은 기계를 주었고, 그들은 그것으로 대단한 일을 하기로 했습니다. 그러려면 그 위에서 돌아가는 시스템을 만들어야 했습니다. 그것이 UNIX입니다!
A. G. Chynoweth: 방금 그 말은 꼭 짚고 넘어가야겠습니다. 지금 우리의 환경에서, Dick, 우리는 규제 당국이 요구하거나 규제 때문에 생기는 여러 절차와 씨름하고 있습니다만, 한 번은 어떤 지친 AVP가 이런 말을 했고 나는 그것을 계속 인용해 왔습니다. 그는 투덜거리며 이렇게 말했지요. "UNIX는 원래 납품 대상이 아니었다!"
질문: 개인적인 스트레스는 어떻습니까? 그것도 차이를 만들어 냅니까?
Hamming: 예, 그렇습니다. 하지만 정서적으로 몰입하지 않으면 그렇지 않습니다. 나는 Bell Labs에 있던 거의 모든 세월 동안 궤양 직전 상태였습니다. 그 뒤 Naval Postgraduate School로 가서 좀 더 느긋하게 지내게 되었고, 지금은 건강이 훨씬 좋아졌습니다. 하지만 위대한 과학자가 되고 싶다면 스트레스를 감수해야 합니다. 좋은 삶을 살 수도 있고, 좋은 사람이 될 수도 있고, 위대한 과학자가 될 수도 있습니다. 하지만 좋은 사람은 늘 뒤처진다고 Leo Durocher가 말했지요. 많은 여가와 온갖 즐거움이 있는 행복한 삶을 살고 싶다면, 그런 좋은 삶을 살게 될 것입니다.
질문: 용기를 가져야 한다는 말씀에 대해서는 누구도 반박할 수 없을 것입니다. 하지만 우리처럼 머리가 희끗희끗하거나 이미 자리를 잡은 사람은 크게 걱정하지 않아도 됩니다. 그러나 요즘 젊은 사람들에게서 내가 느끼는 것은, 매우 경쟁적인 환경에서 위험을 감수하는 것에 대한 진짜 걱정입니다. 여기에 대해 어떤 지혜의 말씀을 해주실 수 있습니까?
Hamming: Ed David의 말을 더 인용하겠습니다. Ed David는 우리 사회 전반의 배짱 상실을 걱정했습니다. 내게도 우리가 여러 시기를 거쳐 왔다는 생각이 듭니다. 전쟁을 막 끝내고, Los Alamos에서 폭탄을 만들고, 레이더를 만들고, 그런 일들을 끝낸 뒤에 수학 부서와 연구 부문으로 들어온 사람들은 배짱이 대단했습니다. 그들은 방금 무언가를 실제로 해낸 것을 본 사람들이었습니다. 방금 엄청난 전쟁에서 이긴 사람들이었습니다. 우리에게는 용기를 가질 이유가 있었고, 그래서 많은 일을 해냈습니다. 나는 그 상황을 다시 만들어 낼 수 없습니다. 나는 현재 세대를 그것이 없다고 비난할 수는 없습니다. 하지만 당신 말에는 동의합니다. 다만 그것을 비난할 수는 없습니다. 내게는 그들이 위대해지고자 하는 욕구가 없는 것처럼 보입니다. 그것을 해낼 용기가 부족합니다. 하지만 우리는 그것을 가질 수 있는 유리한 상황에 있었습니다. 우리는 막 엄청나게 성공적인 전쟁을 치르고 나온 사람들이었습니다. 그 전쟁 동안 우리는 오랫동안 매우 불리했고, 여러분도 잘 알다시피 대단히 절박한 투쟁이었습니다. 그리고 우리의 성공이 우리에게 용기와 자신감을 주었다고 생각합니다. 그래서 1940년대 후반부터 1950년대를 거치며 연구소에서 엄청난 생산성이 나타난 것입니다. 그것은 이전 시기의 경험에 의해 자극된 것이었습니다. 우리 중 많은 사람이 원하지 않던 것들을 배워야만 했고, 열린 문을 가져야 했고, 그런 다음 그렇게 배운 것들을 활용할 수 있었기 때문입니다. 사실입니다. 하지만 나는 그것에 대해 아무것도 할 수 없고, 현재 세대를 비난할 수도 없습니다. 그냥 사실일 뿐입니다.
질문: 경영진이 할 수 있거나 해야 할 일이 있을까요?
Hamming: 경영진이 할 수 있는 일은 거의 없습니다. 연구 관리에 대해 이야기하고 싶다면, 그건 완전히 다른 강연입니다. 그것만으로도 한 시간은 더 걸릴 겁니다. 이 강연은 경영진이 무엇을 하든, 혹은 어떤 반대가 있든, 개인이 어떻게 매우 성공적인 연구를 해내는가에 대한 것입니다. 그리고 어떻게 하느냐고요? 내가 사람들이 실제로 그렇게 하는 것을 관찰한 그대로입니다. 그만큼 단순하고, 그만큼 어렵습니다!
질문: 브레인스토밍은 매일 하는 과정입니까?
Hamming: 한때는 그것이 매우 인기 있었지만, 별로 성과가 없었던 것 같습니다. 나 자신으로 말하자면 다른 사람과 이야기하는 것은 바람직하다고 생각합니다. 하지만 브레인스토밍 세션 자체는 대개 별 가치가 없습니다. 나는 가끔 누군가를 찾아가 정말로 이렇게 말하곤 합니다. "보세요, 여기에 뭔가가 있어야 합니다. 내가 보기에 이런 것 같습니다 ..." 그러고는 대화를 주고받기 시작합니다. 하지만 능력 있는 사람을 골라야 합니다.
또 다른 비유를 쓰자면, 임계 질량'이라는 개념이 있지요. 충분한 양이 있으면 임계 질량이 됩니다. 나는 또 흡음재'라고 부르던 개념도 있었습니다. 흡음재가 너무 많아지면, 아이디어를 내놓아도 그들은 그저 "네, 네, 네"라고만 합니다. 여러분이 원하는 것은 작동하는 임계 질량입니다. "그래, 그 말은 누구누구를 떠올리게 하네"라든가, "그거나 이것에 대해 생각해 봤나?" 같은 반응 말입니다. 다른 사람과 이야기할 때는 그저 좋은 사람일 뿐 "아, 예"만 말하는 흡음재는 피하고, 여러분을 즉시 자극해 줄 사람을 찾아야 합니다. 예를 들어 John Pierce와 이야기하면 금방 자극을 받지 않을 수 없었습니다. 내가 이야기를 나누던 다른 사람들도 있었습니다. 예를 들어 Ed Gilbert가 있었는데, 나는 그의 사무실에 자주 가서 질문하고, 듣고, 자극을 받아 돌아오곤 했습니다. 누구와 브레인스토밍을 할지 하지 않을지를 매우 신중하게 골랐습니다. 흡음재는 저주입니다. 그냥 좋은 사람일 뿐입니다. 그들은 공간만 채우고 아무것도 더하지 않습니다. 아이디어를 흡수해 버려서 새로운 생각이 메아리치며 이어지지 못하고 그냥 사라지게 합니다.
예, 나는 사람들과 이야기하는 것이 필요하다고 생각합니다. 문을 닫고 있는 사람들은 이것을 하지 못하기 때문에, "이쪽에서 뭔가를 본 적 있나?" 같은 식으로 자기 생각을 다듬을 기회를 놓친다고 봅니다. 나는 그것에 대해 전혀 몰랐을 수 있고, 그러면 가서 볼 수 있습니다. 누군가가 길을 가리켜 줍니다. 이번 방문 중에도, 집에 돌아가면 반드시 읽어야 할 책 몇 권을 이미 찾았습니다. 나는 사람들에게 이야기하고 질문합니다. 그들이 내게 답해 줄 수 있고, 내가 모르는 단서를 줄 수 있다고 생각할 때 말입니다. 그러면 나가서 봅니다!
질문: 읽기와 쓰기, 그리고 실제 연구 수행에 시간을 배분할 때 어떤 식의 균형을 잡으셨습니까?
Hamming: 나는 초기에 적어도 다듬기와 발표에 원래 연구만큼의 시간을 써야 한다고 믿었습니다. 이제는 적어도 시간의 50퍼센트는 발표에 가야 한다고 생각합니다. 아주 큰 숫자입니다.
질문: 도서관 작업에는 얼마나 많은 노력을 들여야 합니까?
Hamming: 분야에 따라 다릅니다. 이것에 대해서는 이런 말을 하겠습니다. Bell Labs에 아주아주 똑똑한 사람이 하나 있었습니다. 그는 늘 도서관에 있었고, 모든 것을 읽었습니다. 참고문헌이 필요하면 그에게 갔고, 그는 온갖 참고문헌을 주었습니다. 그런데 이런 이론들을 만들던 와중에 나는 하나의 명제를 세웠습니다. 장기적으로 보면 그 사람의 이름을 딴 효과는 하나도 없을 것이라는 명제였습니다. 그는 지금 Bell Labs에서 은퇴했고 Adjunct Professor가 되었습니다. 그는 매우 유용한 사람이었습니다. 나는 그것을 의심하는 것이 아닙니다. 그는 Physical Review에 아주 좋은 논문도 썼습니다. 하지만 그의 이름을 딴 효과는 없습니다. 너무 많이 읽었기 때문입니다.
다른 사람들이 한 일을 늘 읽기만 하면, 여러분은 그들이 생각한 방식으로 생각하게 됩니다. 다른 새로운 생각을 하고 싶다면, 많은 창의적인 사람들이 하는 것처럼 하십시오 � 문제를 충분히 명확하게 만든 다음, 스스로 어떻게 할지, 문제를 어떻게 약간 바꾸어 진짜 올바른 문제로 만들지 충분히 생각하기 전까지는 어떤 해답도 보지 마십시오. 그러니 예, 최신 동향은 알아야 합니다. 하지만 해답을 찾기 위해 읽기보다는 문제가 무엇인지 알기 위해 더 많이 따라가야 합니다. 읽는 것은 무엇이 일어나고 있는지, 무엇이 가능한지를 아는 데 필요합니다. 그러나 해답을 얻기 위해 읽는 것은 위대한 연구를 하는 방식으로는 보이지 않습니다. 그러니 나는 두 가지 답을 드리겠습니다. 읽어야 합니다. 하지만 중요한 것은 읽는 양이 아니라 읽는 방식입니다.
질문: 어떻게 자기 이름을 어떤 것에 붙이게 만들 수 있습니까?
Hamming: 위대한 일을 함으로써입니다. hamming window 이야기를 하나 하겠습니다. 나는 Tukey를 여러 번 꽤 심하게 놀렸습니다. 그러다 Princeton에 있던 그가 Murray Hill의 나에게 전화를 했습니다. 나는 그가 파워 스펙트럼에 대해 글을 쓰고 있다는 것을 알고 있었고, 그는 어떤 윈도를 "hamming window"라고 불러도 괜찮겠냐고 물었습니다. 나는 그에게 말했습니다. "장난치지 마, John. 내가 한 일은 아주 작은 부분뿐이고, 자네도 많은 일을 했잖아." 그는 말했습니다. "그래, Hamming. 하지만 자네는 많은 작은 것들을 기여했어. 어느 정도 공로를 받을 자격이 있어." 그래서 그는 그것을 hamming window라고 불렀습니다.
이제 더 말해 보겠습니다. 나는 John을 자주 진정한 위대함에 대해 놀렸습니다. 나는 진정한 위대함이란 여러분의 이름이 ampere, watt, fourier처럼 소문자로 쓰일 때라고 말했습니다 � 그것이 hamming window가 생겨난 방식입니다.
질문: Dick, 강연, 논문, 책쓰기의 상대적인 효과에 대해 말씀해 주시겠습니까?
Hamming: 단기적으로는, 내일 누군가를 자극하고 싶다면 논문이 매우 중요합니다. 하지만 장기적으로 인정을 받고 싶다면, 책을 쓰는 것이 더 큰 기여인 것 같습니다. 우리 대부분에게는 방향 감각이 필요하기 때문입니다. 거의 무한한 지식의 시대에 우리는 길을 찾기 위한 방향 감각이 필요합니다.
무한한 지식이 무엇인지 말해 보겠습니다. Newton 시대부터 지금까지, 우리는 대략 17년마다 지식이 두 배 가까이 늘어나는 상황을 겪어 왔습니다. 그리고 우리는 본질적으로 전문화를 통해 그것에 대응하고 있습니다. 앞으로 340년 동안 그 비율이 유지된다면, 20번의 두 배 증가가 일어날 것이고, 그러면 지금의 한 분야마다 백만 개의 전문 분야가 생길 것입니다. 그런 일은 일어나지 않을 것입니다. 다른 도구를 갖기 전까지는 현재의 지식 증가는 스스로를 질식시킬 것입니다. 나는 지금 우리가 알고 있는 것의 핵심 아이디어를 소화하고, 조정하고, 중복을 제거하고, 덜 생산적인 방법을 덜어내고, 그것을 명확히 제시하려는 책들이 미래 세대에게 가치 있게 여겨질 것이라고 믿습니다.
공개 강연도 필요하고, 사적인 대화도 필요하고, 글로 쓴 논문도 필요합니다. 하지만 장기적으로는, 필요 없는 것을 빼 버린 책이 모든 것을 다 말하는 책보다 더 중요하다고 나는 믿는 편입니다. 우리는 모든 것을 알고 싶지는 않기 때문입니다. 보통의 대답은 "나는 펭귄에 대해 그렇게 많이 알고 싶지는 않다"는 것입니다. 여러분은 핵심만 알고 싶을 뿐입니다.
질문: 노벨상과 그 뒤에 따라오는 유명세가 몇몇 경력에 미친 영향을 말씀하셨습니다. 그것은 더 넓게는 명성의 문제 아닙니까? 무엇을 할 수 있을까요?
Hamming: 할 수 있는 일 몇 가지는 이렇습니다. 대략 7년마다 여러분 분야에서 의미 있는, 완전한 수준은 아니더라도, 변화를 한 번 하십시오. 나는 그래서 수치해석에서 하드웨어로, 소프트웨어로, 이런 식으로 주기적으로 옮겼습니다. 한 분야에서는 결국 아이디어를 소진하는 경향이 있기 때문입니다. 새 분야로 가면 아기처럼 다시 시작해야 합니다. 더 이상 거물이 아니고, 다시 뒤에서 시작해 거대한 참나무가 될 도토리를 심기 시작할 수 있습니다.
내 생각에 Shannon은 스스로를 망쳤습니다. 사실 그가 Bell Labs를 떠났을 때 나는 말했습니다. "저걸로 Shannon의 과학 경력은 끝이야." 내 친구들은 Shannon이 여전히 똑똑하다고 하며 나를 많이 비난했습니다. 나는 말했습니다. "그래, 그는 여전히 똑똑할 거야. 하지만 그의 과학 경력은 끝이야." 나는 정말 그렇게 믿었고, 실제로 그랬다고 믿습니다.
여러분은 변해야 합니다. 시간이 지나면 지치고, 한 분야에서 독창성을 다 써 버리게 됩니다. 가까운 다른 무언가가 필요합니다. 내가 말하는 것은 음악에서 이론물리로, 영어문학으로 옮기라는 것이 아닙니다. 여러분 분야 안에서 영역을 옮겨서 낡아 버리지 말라는 뜻입니다. 7년마다 반드시 강제로 바꾸게 하기는 어렵겠지만, 가능하다면 나는 연구를 하는 조건으로 7년마다 연구 분야를 바꾸게 했을 것입니다. 그 의미를 합리적으로 정의해서 말입니다. 혹은 10년이 지나면 경영진이 바꾸도록 강제할 권리를 주었을 것입니다. 나는 정말 진지하게, 변화를 요구했을 것입니다. 나이 든 사람들이 어떻게 되는지를 보았기 때문입니다. 그들은 어떤 기법을 만들고, 그것을 계속 씁니다. 한때는 그 방향이 옳았지만 세상은 바뀝니다. 새로운 방향이 생기는데, 늙은 사람들은 여전히 예전 방향으로 행진하고 있습니다.
새 관점을 얻고, 낡은 것을 다 쓰기 전에 새 분야에 들어가야 합니다. 여러분은 이것에 대해 무언가 할 수 있습니다. 하지만 노력과 에너지가 듭니다. "그래, 나는 내 훌륭한 명성을 포기하겠다"라고 말할 용기가 필요합니다. 예를 들어, 오류 정정 부호 이론이 잘 자리 잡고 그 이론들이 갖춰졌을 때, 나는 말했습니다. "Hamming, 너는 이 분야의 논문 읽기를 그만둘 거야. 완전히 무시할 거야. 그리고 그것에 기대어 가는 대신 다른 무언가를 하려고 노력할 거야." 나는 의도적으로 그 분야를 계속하지 않았습니다. 다른 무언가를 할 기회를 스스로에게 주기 위해 논문조차 읽지 않았습니다. 나는 나 자신을 관리했습니다. 이 강연 전체에서 내가 설교하고 있는 것이 바로 그것입니다. 나는 내 결점들을 많이 알고 있고, 그래서 나 자신을 관리합니다. 내게는 결점이 많고, 따라서 관리의 가능성도 많습니다.
질문: 연구와 경영을 비교해 주시겠습니까?
Hamming: 위대한 연구자가 되고 싶다면 회사 사장이 되지는 못할 것입니다. 회사 사장이 되고 싶다면, 그것은 또 다른 문제입니다. 나는 회사 사장이 되는 것에 반대하지 않습니다. 그저 내가 되고 싶지 않을 뿐입니다. 나는 Ian Ross가 Bell Labs 사장으로서 훌륭한 일을 하고 있다고 생각합니다. 반대하는 것이 아닙니다. 다만 여러분이 무엇을 원하는지 분명해야 합니다. 더구나 젊을 때는 위대한 과학자가 되고 싶다는 선택을 했더라도, 더 오래 살다 보면 마음이 바뀔 수도 있습니다.
예를 들어, 어느 날 나는 내 상사 Bode에게 갔습니다. "왜 부서장이 되셨습니까? 왜 그냥 좋은 과학자로 남지 않으셨습니까?" 그는 말했습니다. "Hamming, 나는 Bell Laboratories에서 수학이 어떠해야 하는지에 대한 비전을 가지고 있었어. 그리고 그 비전을 실현하려면 내가 직접 그렇게 만들어야 한다는 걸 알았지. 부서장이 되어야 했어." 여러분이 하고 싶은 일에 대한 비전이 혼자서 할 수 있는 일의 범위 안에 있을 때는, 그것을 추구해야 합니다. 여러분이 해야 한다고 생각하는 일이 혼자 할 수 있는 것보다 커지는 날, 그때는 경영 쪽으로 움직여야 합니다. 비전이 클수록 더 높은 경영 위치로 가야 합니다. 연구소 전체나 Bell System 전체가 어떠해야 하는지에 대한 비전이 있다면, 그것을 실현하려면 거기까지 올라가야 합니다. 아래에서는 쉽게 해낼 수 없습니다. 어떤 목표와 어떤 욕망을 갖고 있느냐에 달려 있습니다. 그리고 그것들이 인생에서 변할 때, 여러분도 기꺼이 변해야 합니다.
나는 혼자서 할 수 있는 일을 하는 편을 선호했기 때문에 경영을 피하기로 선택했습니다. 그러나 그것은 내가 한 선택이며, 따라서 편향되어 있습니다. 각자는 자기 선택을 할 권리가 있습니다. 열린 마음을 가지십시오. 하지만 어떤 길을 선택했으면, 제발 자신이 무엇을 했는지, 어떤 선택을 했는지 자각하십시오. 두 길을 동시에 가려고 하지 마십시오.
질문: 자기 자신에 대한 기대, 혹은 자신에게서 위대한 일을 기대하는 사람들로 이루어진 집단 속에 있는 것이 얼마나 중요합니까?
Hamming: Bell Labs에서는 모두가 내가 좋은 일을 할 것이라고 기대했습니다 � 큰 도움이 되었습니다. 모두가 여러분이 잘할 것이라고 기대하면, 자존심이 있다면 실제로 잘하게 됩니다. 나는 일류의 사람들 곁에 있는 것이 매우 가치 있다고 생각합니다. 나는 가장 뛰어난 사람들을 찾아다녔습니다. 물리학 테이블에서 최고의 사람들이 사라지자 나는 떠났습니다. 화학 테이블도 마찬가지라는 것을 알게 된 순간 떠났습니다. 나는 대단한 능력을 가진 사람들 곁에 있으려고 했습니다. 그들에게서 배울 수 있었고, 또 그들이 내게서도 훌륭한 결과를 기대했기 때문입니다. 의도적으로 나 자신을 관리함으로써, 나는 방임 상태였을 때보다 훨씬 더 잘했다고 생각합니다.
질문: 강연 초반에 운을 축소하거나 낮춰 말씀하셨지만, 당신을 Los Alamos로, Chicago로, Bell Laboratories로 데려간 상황적 요소는 다소 가볍게 넘기신 것 같습니다.
Hamming: 운은 어느 정도 있었습니다. 한편으로는 다른 갈래들이 어땠을지 모릅니다. 다른 갈래들이 똑같이 혹은 더 성공적이지 않았을 것이라고 말할 수 있기 전까지는, 나는 그것을 운이라고 단정할 수 없습니다. 여러분이 하게 되는 특정한 일이 운이냐고요? 예를 들어 내가 Los Alamos에서 Feynman을 만났을 때, 나는 그가 노벨상을 받을 것이라는 것을 알고 있었습니다. 무엇으로 받을지는 몰랐습니다. 하지만 이 사람이 위대한 일을 하게 될 것이라는 건 틀림없이 알았습니다. 앞으로 어떤 방향이 열리든, 이 사람은 위대한 일을 할 것이었습니다. 그리고 과연 그는 위대한 일을 했습니다.
중요한 것은, 이 상황에서 작은 위대한 일을 하나 하고 그것이 운이었다는 식이 아니라는 점입니다. 기회는 결국 많이 옵니다. 양동이 가득한 기회가 있고, 여러분이 이런 상황에 있으면 그중 하나를 붙잡아 여기서가 아니라 저기서 위대해지는 것입니다. 운의 요소는 있습니다. 예이기도 하고 아니기도 합니다. 운은 준비된 정신을, 준비된 사람을 돕습니다. 성공이 절대적으로 보장된다고 말하는 것은 아닙니다. 다만 운은 확률을 바꾼다고 말하겠습니다. 하지만 개인이 통제할 수 있는 분명한 부분도 있습니다. 그러니 나아가서, 위대한 일을 하십시오!
