AI 네이티브 기업에서 일하는 기분

Lovable에서 일하는 건 확실히 다르게 느껴진다.

이쯤 되니 나는 정말 많은 테크 기업에서 일했고, 또 자문했다(내가 Bending Spoons 인수를 위한 파이프라인이 되어 가는 것 같기도 하다). 큰 곳, 작은 곳, 상장사, 초고성장 기업, 느린 기업, 그리고 그 사이의 모든 곳.

하지만 나는 이전 테크 시대의 전형적인 밀레니얼이기도 하다. 회사가 어떻게 운영되어야 하는지에 대한 내 본능 대부분은 AI 이전에 형성됐다. 관리자는 관리하고, 사람들에게는 명확히 정의된 일이 있으며, 중요한 결정은 회의에서 내려지고, 정보는 조직도를 따라 흐르고, 일반적으로 더 시니어가 된다는 것은 더 많은 사람을 관리한다는 뜻이었다.

그리고 Lovable에서 1년 넘게 일한 뒤에도, 나는 계속해서 그런 본능을 거스르는 일들을 마주한다.

이곳은 내가 일해 본 회사 중 처음으로 AI 네이티브라고 표현할 수 있는 곳이다. 그리고 분명히 하자면, 내게는 여기서 데이터 포인트가 정확히 하나뿐이므로, 이것은 AI 네이티브 기업이 어떻게 운영되어야 하는지에 대한 선언문이 아니다. 무엇이 AI 네이티브적인지, 무엇이 스웨덴적인지, 무엇이 그저 Lovable다운 것인지조차 확신하지 못한다.

하지만 분명 무언가는 다르다.

그리고 내가 말하는 것은 ‘우리는 AI를 많이 쓴다’는 뜻이 아니다. 직장에서의 AI에 관한 대화 대부분은 여전히 꽤 전술적이다. 이메일을 더 빨리 쓰기, 코드 생성하기, 회의 요약하기, 슬라이드 만들기, 고객 조사하기, 지원 업무 자동화하기. 이런 것들은 생산성 개선이다. 그리고 기업들이 그저 기존의 낡은 조직 모델 위에 이것들을 덧붙이기만 하면, 여전히 어딘가 맥이 빠진 결과가 된다.

정말 낯설었던 것은, AI가 모든 것의 일부라는 가정에 따라 조직 자체가 변하는 모습을 보는 일이었다. 직무의 모습, 사람들이 함께 일하는 방식, 누가 결정을 내리는지, 정보가 흐르는 방식, 심지어 일을 잘한다는 것이 무엇을 의미하는지까지.

그러니 AI 이전에 운영체제가 설치된 누군가의 현장 기록이라고 생각해 달라. 어떤 부분은 굉장하다. 어떤 부분은 어렵다. 그리고 어떤 부분은 여전히… 이상하게 느껴진다.

Chargebee의 후원: 나는 전에 이 말을 했다. 다시 말하겠다. 당신의 수익화 모델은 올바른 모델이 아니다. 그리고 이는 모든 AI 기업에 해당한다. 제품이 실제로 사용되는 방식에 맞춰 가격 정책을 빠르게 실험하고 발전시켜야 한다. 때로는 구독에 더해 사용량이 급증하는 경우를 위한 추가 충전 크레딧을 제공해야 한다. 때로는 물량뿐 아니라 결과에도 가격을 매겨야 한다.
필요한 속도와 민첩성으로 이를 해내려면, 이 시대를 위해 특별히 설계된 청구 및 수익화 인프라가 필요하다. Chargebee가 바로 그것이다.

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그래, 나는 처음부터 이를 지지했다. 우리에게는 IC, Lead, Head가 있지만, 직함은 그보다 더 세분화되지 않는다.

이는 거의 필수에 가까웠다. 우리는 너무 빠르게 성장하고 있었기에, 오늘 훌륭한 Director인 사람이 내년에도 똑같이 훌륭한데 회사가 10배 커져서 그 사람의 업무 범위가 이제 다른 회사에서라면 Manager라고 부를 만한 수준으로 보이는 상황에 놓이고 싶지 않았다. 그러면 직함을 바꿔야 한다는 어색한 대화를 나눠야 한다. 강등은 아니다. 하지만 그렇기도 하다. 다만 회사가 더 커졌을 뿐이니 강등은 아니다. 그래도 분명 강등처럼 느껴진다. 왜 사람들에게 그런 일을 해야 하는가? 의욕을 꺾는 최악의 일이 될 것이다.

이전에 내가 충분히 깨닫지 못했던 점은, 직함에 얼마나 많은 조직적 장치와 정치가 붙어 있는가였다. 직함은 단지 당신의 직무를 나타내는 표지가 아니다. 그것은 지위, 접근권, 정보, 심지어 허가이기도 하다.

자신의 회사 조직도에서 어디에 위치하느냐에 따라, 이것이 얼마나 문자 그대로일 수 있는지 깨닫지 못할 수도 있다. 승진하면 갑자기 다른 회의에 추가되고, 다른 Slack 채널에 초대되며, 다른 결정에 참조로 들어가고, 불과 24시간 전에는 당신이 알 만큼 시니어하지 않다고 여겨졌던 정보에 접근할 수 있게 된다.

그에 비해 Lovable의 조직 구조는 거의 불편할 정도로 평평하다. 사람들은 대화에 스스로 참여한다. 또 스스로 빠진다. 거의 모든 Slack 채널은 비공개여야 할 타당한 이유가 없는 한 공개되어 있다. 정보는 관리 체계를 따라서만 위아래로 흐르지 않는다. 그런 전통적인 층위를 몇 개 없애 보라. 그 층위가 애초에 왜 존재했는지 의문을 품기 시작할 것이다.

이 부분은 내가 아직 완전히 파악하지 못했다. 이 모든 것은 관리에 어떤 영향을 미치는가?

내가 자라면서 관리자가 해야 한다고 생각했던 많은 일, 즉 정보 배포, 업무 조율, 결정 승인, 책임 배정은 이곳에서 덜 필요해 보이는 일들이다. 물론 관리자는 여전히 존재한다(우리는 그들을 Lead와 Head라고 부른다). 하지만 그 일은 업무의 흐름을 통제하는 것보다는 맥락을 만들고, 품질 기준을 높이며, 사람을 성장시키고, 매우 높은 자율성을 가진 수많은 인간이 대략 같은 방향으로 (아주아주 빠르게) 달리고 있도록 하는 데 더 가까워 보인다.

관리는 AI 네이티브 기업들이 가장 많이 재고해야 할 직무 중 하나일 것이라 생각한다. 다시 말하지만, 관리자가 사라진다는 뜻은 아니다. 다만 우리가 역사적으로 ‘관리’라고 불렀던 것 중 놀라울 만큼 많은 부분은, 더 이상 필요하지 않은 위계 구조를 통해 정보와 결정이 이동하게 만들기 위해 필요했던 일이었을지도 모른다.

나는 이 이야기를 이미 많이 했다. 그리고 이는 점점 더 사실이 되고 있다. Lovable에는 IC 역할을 맡은 매우 시니어한 사람들이 놀라울 정도로 많다. 이전 역할에서는 자신 아래에 수십 명을 두었지만, 지금은 프로젝트와 과업을 직접 엄청나게 해내고 있다. 우리는 하이 임팩트 IC(HI-C!) 시대에 살고 있다, 여러분.

다른 회사에서도 분명 이런 모습을 봤지만, 늘 약간의 그늘이 드리워져 있었다. 여기에서는 IC로 남거나 다시 IC로 돌아가는 일이 경력의 중간쯤에서 어쩐지 멈춰 버렸다는 것과 같은 의미를 지니지 않는 듯하다.

이 중 일부는 AI 역량이 한 개인이 할 수 있는 일을 넓혔기 때문이다. 이제 역량이 뛰어난 한 사람은 예전에는 훨씬 큰 집단이 필요했던 방식으로 조사하고, 만들고, 분석하고, 쓰고, 프로토타입을 만들고, 출시하고, 반복 개선할 수 있다.

하지만 일부는 그저 사람들이 원하지 않아도 계속 관리직으로 전환하도록 밀어 넣던 어리석은 시스템이 자연스럽게 균형을 되찾는 과정이다. 새로운 역할이 처음에 그들을 돋보이게 만들었던 가치를 만들어 낼 능력을 완전히 없애 버리는 경우에도 말이다.

이것은 너무도 말이 되기 때문에, AI 네이티브 기업에만 머물지는 않을 것이라 생각한다. 이에 관한 내 연구에서는 사람들의 71%(관리자 포함)가 시간의 절반 이상을 IC 업무에 쓰고 싶어 한다는 결과가 나왔다. 그러니 시간문제일 뿐이라고 생각한다.

나는 이 변화가 전혀 싫지 않다. 나는 회의에 시간의 20%도 쓰지 않는데, 이는 내가 전에 일했던 일부 회사에서는 도저히 상상할 수 없는 일이었을 것이다. 그리고 분명 우리가 일을 덜 하거나 팀 전체의 조율을 덜 해서 그런 것도 아니다. 회의는 더 이상 정보를 공유하는 기본 방식이 아니다.

그중 일부는 우리의 AI 도구가 맥락을 공유하기 훨씬 쉽게 만들어 주기 때문이다. 회사의 공유 지식 베이스를 열어 보고 결정이 왜 내려졌는지까지 포함해 무슨 일이 있었는지 확인할 수 있다면, 실제로 회의에 들어가 있을 필요가 없다.

하지만 가장 큰 이유는 회사 전반에서 주도성과 자율성이 강하게 장려되기 때문이다. 무언가를 하기 위해 허가서를 받을 필요가 없고, 모든 결정을 승인을 위해 조직의 위아래로 보내야 하지도 않는다. 우리는 빠르게 움직이고 싶으며, 속도가 빠르고 신속히 바로잡을 수 있으면 무언가를 잘못했을 때의 비용은 정말로 낮아지기 시작한다. 실제로 틀리는 비용은 완벽한 결정(애초에 존재하지도 않는다)을 내리려 끝없이 회의하는 비용보다 대개 낮다. 그러니 그래, 우리는 몇 가지를 잘못한다. 하지만 그것이 학습이다. 이는 가치 있는 맥락을 만들고, 우리는 빠르게 조정한 뒤 다음으로 나아간다.

나는 Lovable에서 1년 넘게 살아남았다고 자주 말한다. 반은 농담이다. 테크 업계, 특히 AI 업계의 모든 사람은 출시 속도와 혁신이 일어나는 속도에 크게 흥분한다. 하지만 이는 지친다.

AI 물결을 타고 다른 플랫폼에 묶이기 전에 가능한 한 많은 사용자를 확보하려는 거대한 선점 경쟁이 있을 뿐 아니라, 모든 것이 하룻밤 사이에 바뀔 수 있다. 대형 연구소들이 새 모델을 내놓으면 제품의 핵심 역량이 아주 달라질 수 있다. 또는 경쟁사들이 예전에는 불가능했던 일을 할 수 있게 된다.

Lovable의 많은 부분은 이 모든 것에 적응할 수 있는 아주 역동적인 업무 환경을 만들도록 설계되어 있지만, 팀은 필연적으로 혼란의 상당 부분을 정면으로 맞는다.

몇 달 전 나는 1주일 휴가를 갔는데, 돌아왔을 때 말 그대로 완전히 새로운 회사에 다시 입사하는 기분이었다. 거의 모든 것이 바뀌어 있었기에, 나 역시 전력 질주 중인 다른 모든 사람들을 따라잡기 위해 질주해야 했다.

Lovable에서는 직무 간 경계가 거의 없다. 사람들은 기술적으로 자신의 일이 아닌 일에 뛰어들고, 프로젝트를 시작하며, 무언가를 만들고, 무언가를 고치고, 때로는 서로 다른 방향에서 동시에 같은 일을 한다. 내가 무언가를 맡고 있다고 생각했다가, 다른 누군가가 이미 그것을 다른 방향으로 가져갔다는 사실을 알게 된 순간이 아주 많았다. 그리고 나 역시 문제를 발견하고 해결하고 싶어서 다른 팀의 영역으로 들어간 적이 분명히 있다.

사실 이것은 내 경력의 많은 기간 동안 내 방식이었다. 그러니 내가 이것에 100% 신나 있을 거라고 생각할 법도 하다.

많은 회사, 특히 대기업에서 역할 정의와 경계 긋기는 문제다. 단지 영역 다툼만의 문제가 아니다. 때로는 그저 ‘내 문제가 아니다’라는 기본값이다. 다른 팀의 ‘소유’인 버그를 고쳤다는 이유로 제지당한다면, 더는 일부러 버그를 고치려 하지 않을 것이다. 그렇지 않은가?

그러니 Lovable에서는 모두가 어느 정도 무엇이든 할 수 있다는 점이 내 일부에게는 정말 좋다. 하지만 매우 소진될 수도 있다. 기업들이 책임 소재를 정의하는 데 많은 시간을 쓰는 데에는 이유가 있다.

Lovable의 문화가 격려적이고 개방적이며, 사람들이 앙심을 품지 않는다는 점이 좋다. 하지만 누군가가 갑자기 내 일에 깊이 끼어들어 내 일을 하는 것처럼 보일 때, 내가 영역 의식을 느끼는 모습을 분명히 발견했다. 하지만 다른 한편으로는, 옛말처럼 두 사람이 한 사람보다 낫다. 그래서 나는 모두가 어느 정도 내 일을 하고, 나는 어느 정도 모두의 일을 한다는 사실을 받아들이며 내 손아귀를 조금 풀어야 했다.

나는 아직 경계가 어디인지 정확히 모른다. ‘높은 주도성’이 중복 업무, 불분명한 책임, 또는 누군가가 다른 사람의 발을 밟는 일을 그럴듯하게 표현하는 말일 뿐인 순간도 분명히 있다. 때로 혼란은 더 나은 결과를 낳는다. 때로는 그저 혼란일 뿐이다.

Lovable에서 유일한 상수는 변화다. 팀은 늘 바뀐다. 책임은 이동하고, 사람들은 영역을 옮기며, 새 팀이 생기고, 기존 팀은 사라진다. 3개월 전에는 완벽하게 말이 되던 것들이 이제는 완전히 맞지 않는다. 이곳에서 조직 개편은 정말로 하나의 _사건_으로 취급되지 않는다. 오히려 정상적인 운영 상태에 가깝다.

나는 계획을 계속 바꾸는 일이 대부분 혼란스러운 리더십의 증상이었던 회사에서도 일했고, ‘조직 개편’이라는 말만 꺼내도 한 분기 전체가 뒤집힐 수 있는 회사에서도 일했다. 리더십이 변화를 발표하면, 모두가 그것이 자신의 프로젝트, 역할, 팀, 그리고 인생 전체 계획에 어떤 의미인지 해석하려 하는 동안 실제 업무는 멈춰 섰다.

Lovable의 차이점은 모두가 구조가 _바뀔 것_이라고 가정한다는 점이다. 회사를 둘러싼 맥락은 믿기 어려울 정도로 빠르게 업데이트되고, 우리는 너무 빨리 성장하기 때문에 기업들이 보통 수년에 걸쳐 거치는 운영 단계가 몇 달로 압축된다. 6개월 전 회사에 맞던 구조가 오늘 맞는 구조여서는 안 될 가능성이 크다. 그러므로 조직 개편은 ‘무언가 잘못됐다’기보다 ‘우리는 무언가 새로 배웠다’로 해석될 가능성이 높다.

그렇다고 쉬워지는 것은 아니다. 끊임없는 변화는 여전히 업무의 난도를 높인다. 빠르게 가는 것은 어렵다. 판돈이 큰 상황에서 빠르게 가는 것은 스트레스의 도시다. 팀, 범위, 우선순위, 때로는 당신 밑의 기반 전체가 바뀌는 가운데 높은 판돈을 안고 빠르게 가는 것은… 분명 모두를 위한 일은 아니다.

그러니 변화가 고통스럽지 않은 것은 아니지만, 그것이 올 것임을 알면 관리하기는 더 쉽다.

Lovable에는 내가 카우보이라고 부를 만한 사람들이 많다. 이들은 해야 할 일을 발견하면 그냥 ‘야호!’ 하며 그 일을 쫓아가는, 주도성이 높은 제너럴리스트 유형이다. 이들은 누군가가 계획을 만들어 주기를 기다리지 않으며, 설령 계획이 있더라도 어차피 그냥 무시할 수도 있다. 이들은 모호함이 멋지다고 생각하고, 막판에 무언가를 짜 맞추기 위해 수완을 발휘해야 해도 문제 삼지 않는다.

Lovable은 확장 과정 전반에서 카우보이의 비율을 정말 높게 유지해 왔다. 왜냐하면… 어느 정도 그래야 하기 때문이다. 우리는 그 제품-시장 적합성 트레드밀 위에 있고, 혁신은 멈추지 않을 것이다(멈출 수도 없다).

이것은… 대체로 좋다. 나는 나 자신을 카우보이라고 생각하고 싶다(그래서 Nashville로 이사한 것은 아니지만, 제법 잘 어울리기는 한다). 그리고 이는 스타트업에서는 아주 흔하다. 하지만 ARR 500M+를 넘는 스케일업에서는 그리 흔하지 않다. 보통 이곳은 농부의 영역이다. 뿌리를 내리고, 예측 가능하고 계획 가능한 주기로 무언가를 키우기 위한 시스템을 구축하는 사람들 말이다. 시스템이 성장하고 더 신뢰할 수 있는 인프라가 필요해지면서, 우리는 이 균형을 어떻게 맞출지 알아내야 한다.

Lovable에서 더 낯선 일 중 하나는, 누군가가 합류하자마자 ‘내 업무 중 얼마나 많은 부분을 AI로 자동화할 수 있을까?’라고 묻는 일이 너무도 자연스럽다는 점이다. 그리고 그들은 실제로 이를 기뻐한다. 사람들은 특정 업무가 현재 자신의 직무 기술서 안에 들어 있다는 이유만으로 그 업무를 지키려 하지 않는다.

이것은 고용 안정성이 대체 불가능함에서 나온다고 배운 세상에서 성장한 우리에게는 꽤 정반대로 보인다. 우리 대부분은 책임을 모으고 그것을 수행하는 데 아주 능숙해짐으로써 경력을 쌓도록 훈련받았다. 당신은 프로세스를 소유하고, 시스템 작동 방식을 알고, 보고서를 만들고, 질문에 답하고, 업무 흐름을 운영하는 사람이 된다.

그러니 이 역시 실제로 펼쳐지는 모습을 보는 것이 좋았다. 다음 말이 ‘…그러면 더는 당신이 필요 없어요’일 것이라 생각한다면, ‘자신의 일을 자동화하라’는 말은 무섭게 들린다. 하지만 여기에서는 오히려 ‘…그러면 다음에 당신의 일이 무엇이 되어야 할지 찾아낼 수 있어요’에 가깝다.

이 두려움은 AI 역량이 일에 대한 실존적 위협으로 제시되는 전통적 조직에서 훨씬 더 클 것이라 추측한다. 하지만 Lovable에서는 사람들이 이 신기술을 최대한 활용할 것으로 기대되므로, 복잡하거나 어려운 일련의 과업을 자동화할 수 있음을 증명하는 것은 당신이 얼마나 가치 있는지를 보여줄 뿐이다. 어쨌든 그 너머에는 늘 훨씬 더 많은 일이 있다. 우리 팀은 분명 줄어드는 것이 아니라 성장하고 있다(올해 말이면 500명에 다가설 것이다… 내가 시작했을 때는 고작 20명이었다. 뭐라고.)

이런 환경은 내가 뛰어들어 무언가를 고치고, 다른 누군가에게 넘긴 뒤, 가치를 만들 새로운 기회를 쫓아가는 데 꽤 익숙한 Growth 배경을 가졌다는 사실에 감사하게 만든다. 하지만 그것이 일반적인 경우는 아니라는 걸 안다.

그래, 이건 이상했다.

우리 회사 곳곳에는 에이전트가 있다. 마케팅 에이전트, 분석 에이전트, 코드베이스 에이전트, 범용 Company Brain, 그리고 사람들이 자기 업무를 중심으로 만든 점점 더 많은 소규모 도구들(모든 PR을 공격하는 GitHub 에이전트 무리를 봐야 한다!). 이 시점에는 평범한 업무일에 인간과 상호작용하는 만큼 AI 에이전트와도 상호작용한다. 꽤나 놀랍지 않은가??

우리가 그것들을 관리하는 방식도 흥미롭다. Lovable은 이를 ‘에이전트 부모’라고 부르는 역할을 통해 한다. 이 사람은 에이전트 결과물의 품질을 책임지는 인간이다. 에이전트를 가르치고, 업데이트하고, 좋지 않은 답변을 내놓기 시작하면 수정하며, 전반적으로 계속 유용하게 유지한다. 이 부모는 대개 이미 그 지식 대부분을 자기 머릿속에 가지고 있고, 회사의 나머지 사람들에게 같은 질문에 계속 답하고 있을 사람이다.

그러니 그래, 인정하겠다. 조금 디스토피아적으로 느껴진다.

하지만 실제로 어떻게 작동하는지 보니 훨씬 덜 극적이었다. 같은 질문에 50번 답한 사람이라면 51번째 답변을 하는 사람이 되고 싶지 않을 것이다. 사실 그 시점이면 이미 답과 맥락을 어딘가에 문서화해 두었을 가능성이 크지만, 조직에는 그것을 찾아내 보여 줄 좋은 방법이 없을 뿐이다.

내가 알 수 있는 한, 이 구조는 사람들의 관점과 전문성을 오히려 더 가치 있게 만든다. 말 그대로 회사의 모든 사람이 그로부터 혜택을 얻을 수 있기 때문이다. 모두가 이 정보에 의존한다면, 정보는 반드시 정확해야 한다.

회사 안에서 내가 늘 듣는 표현 중 하나는 ‘이게 러버블한가?’의 어떤 변형이다. 깔끔한 수용 기준의 토대라고는 할 수 없다. 러버블함을 위한 체크박스는 없다. 그리고 이는 (여기서 추세가 보이는가?) 다소 혼란스럽게 느껴질 수 있다.

내 경험상 이는 판단력에 훨씬 더 많이 의존해야 한다는 뜻이다. 모두가 자기 취향에 따라 러버블함을 정의하므로, 좋은 취향을 가진 사람이 필요하다.

그리고 ‘러버블함’은 분명 ‘작동한다’보다 높은 기준이다. 무언가가 완벽하게 작동하고, 해결해야 했던 문제를 해결해도, 여전히 러버블하게 느껴지지 않을 수 있다. 그러니 그 기준은 기능적 정확성을 넘어 정의하기 훨씬 어려운 영역으로 우리를 밀어 넣는다. 즐거운가? 직관적인가? 쓰고 싶어 설렐까? 출시했다는 사실이 자랑스러울까? 그 질문들에 답할 수 있는 지표를 가진 사람은 없다… 바로 그래서 판단력이 그렇게 중요하다.

지금 테크 업계의 모두가 취향이라는 개념에 집착하는 듯하니 다시 다루지는 않겠다. 하지만 모두가 모든 것을 더 많이 만들어 내는 상황에서, 기업들은 이 마법 같은 ‘판단력’을 가진 사람들에게 점점 더 의존하게 될 것임을 이미 알 수 있다.

이상한 역설은 AI가 업무의 기계적 부분을 더 많이 제거할수록, 회사가 인간의 판단력에 더 많이 의존하는 것처럼 보인다는 점이다. 정보가 어디에나 있고, 실행은 저렴하며, 모두가 엄청난 레버리지를 가질 때, 무엇을 할지, 언제 개입할지, 좋은 결과가 어떤 모습인지, _언제 무언가가 실제로 끝났는지_를 아는 일은 불균형적으로 중요해진다.

그러니 이 요소들 중 하나를 다른 회사에 가져다 놓고 같은 결과를 기대할 수는 없다고 생각한다. ‘회의를 줄이자!’는 아무도 무슨 일이 벌어지는지 모를 때까지는 멋지게 들린다. ‘모두에게 자율성을 주자!’는 모두가 자율적으로 서로 다른 방향으로 달리고 있다는 것을 알아차리기 전까지는 아주 멋지게 들린다. ‘직함을 없애자!’는 지위와 의사결정 체계 전체가 여전히 직함에 완전히 의존한다는 사실을 깨닫기 전까지는 좋아 보인다. 이것이 무엇이든, 하나의 시스템으로서 작동하는 듯하다.

그리고 나는 분명 다른 회사들도 이렇게 운영해야 한다고 말하는 것이 아니다. 내게는 데이터 포인트가 정확히 하나뿐이니, 이것을 과학적 패턴이 아니라 현장 기록으로 봐 달라.

그것이 지금 이를 적어 두고 싶었던 이유 중 하나다. 나는 이 모든 것 이전의 업무 방식이 완전히 정상적으로 느껴지던 때를 기억할 만큼 나이가 들었다. 관리자가 맥락을 가지고 있었다. 직무에는 경계가 있었다. 시니어리티는 더 많은 사람을 관리한다는 뜻이었다. 중요한 결정은 회의에서 일어났다. 소프트웨어는 대부분의 직원이 자신을 위해 그냥 만들 수 있는 것이 아니었다. 당시에는 그 어느 것도 특별히 이상해 보이지 않았다. 하지만 그중 일부는 곧(어쩌면 이미) 이상해 보이게 될 것 같다.

아, 그리고 Lovable은 채용 중이다. 나와 함께 이 모든 것을 경험하러 오라 :)

Jonathan Yagel 편집.