프린시펄 엔지니어·과학자로 효과적으로 일하기 위한 31가지 실천적 조언을 아마존 경험을 바탕으로 정리했습니다. 영향력, 커뮤니케이션, 멘토링, 스코프와 시간 관리, 학습까지 핵심 포인트와 실제 인용을 담았습니다.
효과적인 프린시펄 엔지니어 또는 과학자는 무엇이 다를까요? 여기서는 제가 롤모델들에게서 관찰한 점을 추려 담고, 그들의 조언 일부를 인용했습니다. 제 관점이 자연스럽게 아마존 중심적이긴 하지만, 이 아이디어들은 대부분의 프린시펄 기술 IC 역할에도 적용될 것입니다. 늘 그렇듯, 최선의 판단을 사용해 이 조언이 당신과 당신의 상황에 맞는지 스스로 평가하세요.
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1. 프린시펄은 사람마다 스타일이 다르다. 어떤 이는 한 영역을 깊게 파고들고, 어떤 이는 수평적 영향력에 뛰어납니다. 어떤 이는 기술적 개척자로서 “어떻게 해야 하는지”를 몸소 보여주고, 어떤 이는 복잡함을 정리해 앞으로의 길을 밝혀줍니다. 또 어떤 이는 여러 조직을 공통된 비전으로 정렬시키는 데 탁월합니다. 어느 한 가지 스타일이 더 중요하지 않으며, 자신의 강점을 살릴 수 있는 스타일을 찾아야 합니다.
“Amazon very specifically says they want their principals hands on. Any principal who’s not being hands-on for an extended period of time (okay in short bursts) is likely setting themselves up for failure.”
2. 이전 역할에서 당신을 성공으로 이끈 ‘핵심 업무’는 이제 ‘부업’이 된다. 이 레벨에서는 본인이 직접 코드를 쓰는 것이 시간 대비 최선이 아닐 수 있습니다. 여전히 코드를 쓰며(일과의 연결을 유지하기 위해) 실무 감각을 유지해야 하지만, 이제 핵심 역할은 기술 비전, 설계 피드백, 스폰서십, 비즈니스·제품·기술 맥락 제공, 새로운 문제 발굴, 점 연결 등입니다.
“This is a well-known saying for L7+ roles. It is not saying that you should spend less time coding, but that even if you are still coding 80% of the time, the most impactful part of your role is how to make everyone more effective. The mindset shifts from focusing solely on coding for a single project or perfecting on your own to influencing how all builders can build better across projects. This can be through contributing high-quality code to the repository and letting the code speak for itself, but also through other efforts—arguably more effective—such as giving feedback on design proposals, writing technical guidance, and driving the long-term vision.”
3. 당신은 기술을 위한 파트타임 PM과도 같다. 아니, 정확히 말하면 제품, 디자인, 엔지니어링, 사이언스, QA, 채용, 재무, 문화 등 파트타임 ‘모든 것’입니다. 내 일이 아닌 일은 없습니다. 높은 판단력을 갖고 있기에, 익숙한 영역을 벗어나도 됩니다.
4. 역할은 더 많은 커뮤니케이션·영향력·사람 연결을 수반한다. 담당하는 일의 범위가 커져 이사나 VP를 가로지르는 팀들이 얽힙니다. 효과적인 정렬과 협업 없이는 성공하기 어렵고, 고객에게 조직도를 그대로 “배송”하는 실수를 조심해야 합니다.
5. 옳은 것이 절반도 안 된다. 옳다는 것을 남들에게 설득해야 하고, 더 중요하게는 그들이 ‘행동할 만큼’ 관심을 갖도록 만들어야 합니다. 이를 위해서는 모멘텀을 어떻게 만들지, 누가 스폰서가 될 수 있는지, 어떻게 피니시 라인까지 가져갈지를 고민해야 합니다.
“Sometimes it also means starting the project and showing value to gain these things. Principals should lead by example and we want people to be proactive in solving issues and not wait for committee.”
“I would almost say that principals are the committee, so who are you waiting for :)”
6. 조직이 아직 중요하게 여기지 않는 가치를, 중요하게 여기도록 ‘가르치는’ 일이 크다. 청중은 임원부터 실무 IC까지 다양합니다. 이는 매우 어려운 일이며 종종 실패합니다. 그럼에도 미래 지향적이고 넓은 시야를 가진 사람으로서 시도해야 합니다. 한 멘토는, 자신이 제안한 문서 10개 중 아마 3개 정도만 실행되는데 그걸 훌륭한 성과로 본다고 했습니다.
“Compared to ICs who shoulder more of the day-to-day, team-level, and immediate deliverables, L7+ roles have more space to step back and take a broader, longer-term view of the company. It allows them to evaluate impact more objectively, and contributing at that level is where they add the most value—connecting to #7 below, those are the things that won’t happen without them.”
7. 당신이 아니면 일어나지 않을 ‘일의 범주’가 있다. 대개 당신이 진심으로 중요하게 여기고, 탁월하게 잘하는 것의 교차점에 있습니다. 예컨대 빠른 프로토타입을 만들어 리더십과 새로운 고객 경험을 공유하거나, 조직 간 혹은 업계 실무자 간 다리를 놓거나, 3년 비전을 정제하는 일일 수 있습니다. 이 범주의 일에 집중하세요. 경력이 쌓일수록 더 깊고 좁아질 것입니다.
8. 때로 가장 가치 있는 일은 ‘직접 하는 것’이 아니라 ‘점들을 연결하는 것’이다. 일을 하려는 팀과 이미 해봤고 재사용·학습할 수 있는 팀을 연결해 주세요. 또한, 그 일을 하며 성장할 수 있는 적임자를 찾아주는 것도 포함됩니다.
9. 혼자 할 수 있는 일은 제한적이다. 일부 시간을 코칭과 멘토링에 써서 다른 이들이 더 효과적으로 일하도록 돕는 편이 조직에 더 유익합니다. 매주 몇 시간을 떼어 오피스 아워나 성장시키고 싶은 동료들과의 정기 싱크에 쓰세요. 1~2명의 IC를 정해 목표를 세우고 체계적으로 성장시키세요.
“Scaling through others is the key point here. I like to think the success of a PE is when the org is able to make the same decisions as the PE would. Then the PE moves on to other ambiguous problems and set the culture to achieve the right outcomes.”
“While you will want to help everyone, however you have to focus your energy on building others who can take your place long term. Not everyone has that ability so you have to spend focused time on those that you see demonstrating the potential to take over from you and they can in turn help others that show less potential at the moment and enable them.”
10. 다른 사람을 ‘일에 참여’시키는 데서, ‘그들의 일’로 만들도록 전환하라. 당신을 지금의 자리로 이끈 일들을 누군가가 해볼 기회를 주세요. 성공하도록 지원하고 판을 깔아 주세요. 걱정 마세요, 고객을 위한 중요한 문제와 흥미로운 기회는 끝이 없습니다.
“I tell folks that they should spend 1-2 hours a week with someone to scale them to achieve 40 hours of work under your insights. This is what the true Principal scale is of being able to find those small things that enable a Sr SDE to be even better.”
11. 일을 맡기면, 이제 그 일은 ‘그들의 것’이다. 맥락과 가이드는 줄 수 있지만, 궁극적으로 방향은 그들이 정합니다. 당신이라면 하지 않을 접근을 택하게 두는 것도 포함됩니다. 결과가 나쁘면 모두가 배울 기회가 되고, 좋으면 당신도 배우는 것입니다. 다만, 되돌리기 어려운 ‘원웨이 도어(One-way door)’의 고위험 결정을 향해 걸어가고 있다면介入해야 합니다.
12. 회의에서 다른 이들을 위한 ‘공간’을 만들어라. 방 안의 사람들이 가장 senior의 의견이나 결정을 기다릴 때가 있습니다. 대신 질문을 던져 공간을 만들 수 있습니다. 또 참여하지 않는 사람이 보이면, 그들의 강점이 발휘될 주제에서 부드럽게 끌어주세요. 논의에 있어야 할 사람이 빠졌다면 다음 회의에 꼭 포함시키세요.
13. 항상 가치를 ‘보여줄’ 필요는 없다. 제가 함께한 가장 효과적인 프린시펄 중 일부는 회의 내내 말이 없거나, 문서 리뷰에서도 거의 코멘트를 남기지 않습니다. 팀과 논의가 잘 굴러가고 있다면 그걸로 충분합니다! 그 경우 해당 워크스트림에서 한 발 물러서 에너지를 다른 곳에 쓸 수 있다는 의미니까요.
“Be careful on the other side of this: If you’re present and staying silent, you have some implicit approval. Beware of multi-tasking and what your presence means.”
14. 임원과의 회의에서, 안건의 모든 주제를 다루지 않아도 된다. 그들이 주제에 몰입하고, 의미 있는 질문을 던지며, 그들만이 내릴 수 있는 결정이나 장애물 제거를 해준다면, 그건 좋은 회의입니다.
15. 폭넓은 역할을 한다면, 한 주가 ‘밀려오는 모든 것’으로 가득 찰 수 있다. 리뷰, 에스컬레이션, 이메일, 지원 요청 등등. 조직에서 오래 있을수록 이 문제가 커집니다. 많이 알고 신뢰를 쌓았기에 “무조건 참석자”가 되기 쉽습니다. 밀어내고 시간을 지키는 법을 배우세요. 그렇지 않으면 정말로 중요하게 여기는 아이디어를 추진할 시간이 사라집니다. 모든 회의에 참석할 필요도, 모든 아이디어에 의견을 낼 필요도 없습니다. 중요한 것들에만 집중하세요.
“One thing that a mentor shared with me is that you need time to think. If you are going from meeting to meeting, you can’t process things and can’t look ahead. You need to schedule quality thinking time and disconnect from meetings to really find that next big thing.”
“You need to look to delegate—set someone else up to be that person so that you can free up your time. This gives you benefits in freeing you up, but also helps put aside scope for someone new to help them grow.”
16. 당신이 하는 일이 왜 ‘프린시펄’이 필요하다는 걸 설명하지 못한다면, 잘못된 일을 하고 있을 수 있다. (L6에도 적용될 수 있습니다.)
17. 위치 덕분에, 비교적 적은 노력으로도 결과를 개선할 수 있을 때가 있다. 타이틀은 조직적 특권을 부여하고, 더 많은 관계와 맥락에 접근하게 합니다. 여기에 경험이 더해져, 모퉁이 너머를 더 잘 볼 수 있습니다. 그래서 작은 투자만으로도 프로젝트의 성공 가능성과 아웃컴을 크게 개선할 수 있습니다. ROI가 높은 기회이니 포착하면 행동하세요.
18. 타이틀은 때로는 그럴 자격이 없어도 ‘신뢰의 아우라’를 동반한다. 사람들은 당신의 가벼운 한마디를 과도하게 해석할 수 있습니다. 특히 당신을 잘 모를수록 그렇습니다. 그 결과, 당신의 지나가는 말 한마디 때문에 많은 일을 하게 될 수도 있습니다. 시간과 노력이 낭비될 수 있죠. 그러니 무엇을 알고 모르는지, 무엇을 요청하는지, 단순한 코멘트인지 분명히 하세요.
19. “무엇(what)”만 말하지 말고, 왜 그렇게 생각하는지 “이유(why)”도 공유하라. 이는 다른 사람들이 더 나은 결정을 내리도록 돕습니다. 또한 사람들이 “프린시펄 <이름>이 이렇게 말했다, 그러니 …”처럼, 이유를 충분히 이해하지 못한 채 당신의 말을 그대로 앵무새처럼 반복하는 일을 줄여줍니다.
“The kinds of problems that require L7 input usually involve decisions under significant uncertainty. What’s crucial—but also difficult—is articulating your mental model: How you arrive at a judgment without having all the information, and why certain pieces of knowledge are more important than other data points.”
20. 팀과 계속 접점을 유지할 메커니즘을 만들라. 설계 리뷰, 주간 데모, 근처에 앉아 귀 기울이기, 팀 런치, 복도에서의 캐주얼한 대화 등. 조직의 맥을 파악하고 핵심 문제·기회를 발견하는 데 도움이 됩니다.
21. 팀이 큰 그림을 놓치지 않도록 돕자. 실무 레벨이 일상과 납기에 몰두하다 보면 더 크고 장기적인 문제·기회를 잃고 지역 최적해에 갇히기 쉽습니다. 당신이 가진 맥락으로 이를 상기시켜 주세요.
22. 실용적으로 행동하라. 큰 그림을 보되, 로컬 솔루션을 받아들이는 균형을 잡자. 세부 사항은 실무 레벨의 의견을 경청하고 자문하세요. 그들이 현장의 전문가입니다.
23. 1~2시간밖에 함께하지 않은 사람의 리뷰나 승진 피드백을 요청받을 수 있다. 거절해도 됩니다. 전체 행동 중 극히 일부분만 보고 제공하는 저품질 피드백을 주느니 낫습니다.
24. 인턴과 그 멘토와 상호작용할 시간을 내라. 인턴십 동안 몇 번의 접점만으로도 큰 변화를 만들 수 있습니다. 초기 체크인(필요 시 코스 코렉션)과 데모 데이 참석이 대표적입니다. 또한 인턴십 이후에도 가치를 이어갈 산출물로 연결되도록 멘토와 인턴을 지원하세요. 다른 이들이 확장할 수 있는 제품 1-pager, 동작하는 소프트웨어, 기술 문서 등이 있습니다.
25. 프린시펄이 되려면 ‘크리티컬 패스’에 서야 한다. 하지만 프린시펄로서 더 효과적이 되려면, 거기서 ‘의도적으로 빠져나와야’ 한다. 예전에 당신은 “찾아가는 사람(go-to)”이었겠지만, 이제는 필수에서 인접으로 전환해야 합니다. 조직은 당신에게서 점점 더 큰 혜택을 받아야 하지만, 당신이 있어야만 효과적이어서는 안 됩니다. 당신이 하는 기여를 다른 이들이 하도록 어떻게 권한을 줄지 고민하세요.
“Be careful about injecting yourself in critical path projects. Your focus is a lot more prone to being stolen by some other priority, so you need to keep yourself out of the critical path or be really stringent about locking down if you are in the critical path.”
26. 프린시펄로 승진했다면, 이미 한동안 프린시펄처럼 행동해왔기 때문이다. 보통 1년 이상입니다. 그러니 타이틀의 기대치가 높아졌다고 걱정하지 마세요. 계속 하던 대로 하되, 다른 프린시펄들과 교류하고, 자신의 스타일을 찾아가며, 리더십과 함께 집중할 영역을 정하세요.
27. 큰 자유에는 큰 책임이 따른다. 무엇을 할지 선택할 자율이 있지만, 그만큼 책임과 임팩트가 요구됩니다. 자유는 “하고 싶은 것”을 한다는 뜻이 아니라, 가장 레버리지가 큰 문제를 찾아 소유한다는 뜻입니다. 무언가를 지시받거나 가이드를 기대하지 마세요. 조직이 무엇에 집중해야 하는지를 스스로 도출하길 기대합니다.
28. 리더십과 당신의 차터(charter)를 정의하고 정렬하라. 한 방법은 일을 세 가지 바구니로 나누는 것입니다: (i) 오너(owner), (ii) 스폰서(sponsor), (iii) 컨설턴트(consultant). 컨설턴트로서는 리뷰에 참여하고 가이드를 제공하며, 시스템/제품의 의도에 대한 하이레벨 이해를 가집니다. 스폰서로서는 여기에 더해, 아이디어를 조직의 우선순위로 끌어올리고, 정렬과 의사결정을 주도하며, 이해관계자들과 교류합니다. 오너로서는 위의 모든 것에 더해 시스템 전문가이자 1차 연락 포인트가 되며, 설계·실행·임팩트의 성공에 집착에 가까운 집요함을 보입니다. 저는 보통 12개 프로젝트를 오너십(> 50% 시간), 23개를 스폰서십(~20% 시간)으로, 나머지는 컨설팅으로 씁니다.
29. 프린시펄은 외로울 수 있다. 모든 팀의 일부이면서도, 동시에 어느 팀에도 속하지 않은 느낌이 듭니다. 허심탄회하게 대화할 동료 네트워크를 구축하세요. 같은 회사·도메인인지 여부는 중요하지 않을 가능성이 큽니다.
30. 자신의 필요를 소홀히 하지 마라. 학습·성장·웰빙을 지원하는 프로젝트에 시간과 공간을 확보하세요. 단기적으로는 이기적으로 느껴질 수 있지만, 조직에서 번아웃하는 것보다 훨씬 바람직합니다. 건강하고 행복하며 성장하게 해주는 일을 적극적으로 찾으면 조직도 혜택을 보고, 당신을 유지하기도 쉬워집니다. 매니저와 함께 균형을 맞추는 방법을 논의하세요.
31. 계속 배우자. 우리의 산업은 빠르게 움직인다. 아무것도—or 최소한 당신의 일과 무관한 것만—가르쳐주지 않는 프로젝트만 맡고 있다면, 뒤로 가는 중입니다. 가끔은 불가피할 수 있습니다—그런 프로젝트는 타임박스하세요. 또한 학습은 직무만이 유일한 경로가 아닙니다. 주말에 논문과 기술 서적을 읽고, 새로운 아이디어와 기술을 더 잘 이해하려 프로토타입을 해킹하는 PE들도 많습니다.
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초안에 일찍 피드백을 주신 Brian K, Tim L, Yiwen O, Prannoy C, Aman A, Dennis T, 그리고 다른 분들께 감사드립니다. 제 멘토이자 롤모델인 David S에게도 감사를 전합니다.
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Yan, Ziyou. (Oct 2025). Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself). eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/principal/.
또는
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