엔지니어링 조직을 성장시키는 과정에서 각 팀의 상태를 진단하고, 이에 맞는 시스템적 해결책을 통해 팀의 성과를 꾸준히 높이는 방법에 대해 다룹니다.
친구 한 명이 60명 규모의 엔지니어링 조직을 맡은 지 6개월이 되었습니다. 예상할 만하게도, 대부분의 팀이 긴급한 채용이 필요하다고 느끼고 있었습니다. 채용을 필요로 하는 모든 팀에 골고루 인원을 배분할 것인지, 아니면 한두 팀에 집중해서 그 팀 인력이 충원될 때까지 집중할 것인지가 고민이었습니다.
이 질문은 리더십에서 매우 어려운 문제를 잘 보여줍니다. 조직에 새로 합류해서 탐색하고, 팀 개편(엔지니어링 조직 재편하기) 같은 큰 결정을 내리는 것은 아프지만 상대적으로 빠르게 지나갑니다. 하지만 무언가를 계획하고, 그 결과가 나타나기를 차분하게 기다리는 일은 훨씬 더 어렵습니다. 특히 성장을 주도할 때는, 어떤 팀은 항상 더 많은 리소스를 원하지만 그 모두를 충족시킬 순 없습니다.
조직 성장 이야기는 결국 ‘채용’으로 흐르기 쉽습니다. 채용은 매우 중요한 성장 수단이지만, 우리는 채용에 너무 쉽게 기대는 경향이 있습니다. 효과적인 채용 우선순위를 정하기 위해, 지난 1년간 저는 팀의 성과를 높이는 데 필요한 점을 사유할 수 있는 느슨한 프레임워크를 정립했습니다.
이 프레임워크는 팀과 팀의 성과를 네 가지 상태로 구분하는 공통된 언어에서 출발합니다.
팀은 _뒤처짐_에서 _혁신_으로 올라가길 원하지만, 엔트로피는 항상 뒤로 끌어당깁니다. 상태별 전환에는 각기 다른 전략이 필요합니다.
이 프레임워크에서 팀이 다음 상태로 올라가려면, 현재 상태에 맞는 **시스템적 해결책(system solution)**을 반드시 적용해야 합니다. 매니저로서 할 일은 이 전략을 식별하고 시작하며, 팀이 해당 해결책이 효과를 발휘할 수 있도록 지원하는 것입니다. 올바른 시스템 해결책 없이 팀을 전술적으로만 지원하면, 소모적이고 근본 대책은 되지 못합니다.
각 상태에서 효과적이었던 전략과 그 해결책이 작동할 때 팀을 돕는 방법은 아래와 같습니다.
이러한 해결책들은 천천히 효과가 나타남을 반드시 기억하세요. 시스템은 오랜 기간 쌓인 상태가 언제나 남아 있으므로, 그걸 해결하는 데도 시간이 걸립니다. 반면 그만큼 한번 효과가 정착되면, 매우 오랫동안 지속됩니다.
진짜 어려운 건, 이런 계획을 믿고 버티는 일입니다. 여러분 자신도, 조직도 마찬가지입니다. 때로는 책임을 피하기 위해 조직 개편을 하고 싶거나, 새로운 직장을 찾고 싶어질 수도 있습니다. 하지만 그렇게 하면, 결국 정말 배울 수 있는 기회를 놓치게 됩니다. 꿋꿋이 그 길을 걸으세요.
조직의 리더로서 각각 다른 위치에 있는 여러 팀을 동시에 다루게 됩니다. 자원은 한정적이어서, 모든 팀이 동시에 한 단계씩 올라가기는 어렵죠. 많은 사람들이 한꺼번에 모든 팀을 조금씩 도우려고 하지만(피넛버터 선언문 참고), 이런 공평한 것처럼 보이는 자원 분배는 사실상 어느 쪽에도 충분히 도움이 되지 못합니다.
제약 요인이 있다면 한 번에 한 팀씩 집중 지원하세요. 대부분의 팀이 뒤처지고 있다면, 한 팀부터 제자리걸음 수준까지 인원을 충분히 늘려주고 나서 다음 팀으로 넘어가세요. 이 원칙은 모든 제약에 적용되지만, 채용에서는 특히 중요합니다.
새롭게 채용한 인원이 팀에 들어올 때마다 팀의 화학적 결집이 흔들리므로, 저는 한 팀씩 빠르게 인원을 모은 뒤, 다시 화학적 결집 및 통합 기간을 두는 것이 더 좋다고 봅니다. 조직 전체로 보면 성장에 끝이 없지만, 각 팀에는 명확한 성장과 안정화의 사이클이 있습니다.
이런 식으로 위대한 조직을 만들어 나가는 과정은 빠른 해결책의 정반대입니다. 느리지만, 조직이 점진적으로 진짜 행복해지고 성과가 오르는 효과가 누적됩니다. 무엇보다, 그 효과가 충분히 오래 유지되어 복리로 쌓인다는 점이 가장 중요합니다.
2018년 6월 17일 출간.
